Оценка угроз и возможностей фирмы
Рыночные возможности - существенный фактор в формировании стратегии компании. Менеджеры не могут подобрать стратегию к определенной ситуации компании без первоначальной идентификации каждой возможности в отрасли и оценки роста и потенциала прибыльности, которые содержит каждая из них. В зависимости от условий в отрасли возможности могут быть обильные или скудные и могут изменяться от очень привлекательных (в абсолюте «должны быть использованы») до находящихся на пределе интереса (в конце списка стратегических приоритетов компании). В оценке возможностей отрасли и ранжировании их привлекательности менеджеры должны остерегаться уравнивания- возможностей отрасли с возможностями компании. Не каждая компания занимает настолько хорошую позицию, чтобы использовать каждую возможность, которая имеется в отрасли; некоторые компании имеют более хорошие конкурентные позиции, чем остальные, другие - неконкурентоспособные выбывают из соревнования или довольствуются незначительной ролью. Сила компании и ее конкурентоспособность делают ее лучше подготовленной к использованию тех или иных возможностей. Отраслевые возможности, наиболее подходящие какой-либо компании - это те, которые открывают перспективные пути для роста прибыльности, для завоевания максимального потенциала конкурентных преимуществ, и те, для реализации которых компания имеет финансовые ресурсы. Отраслевые возможности, которые компания не может реализовать, являются иллюзией. По словам Бенджамина Дизраели: «Секрет успеха - быть готовым к использованию возможностей, когда они появятся». С другой стороны, определенные факторы во внешнем окружении компании содержат угрозы ее существованию. Опасности могут возникать из-за появления более дешевых технологий, продвижения конкурентами новых или лучших по качеству продуктов, появления низкозатратных конкурентов на рынке, который хорошо контролировался компанией, новых правительственных решений, неблагоприятных для компании, возрастания процентных ставок, неблагоприятных демографических изменений, неблагоприятных перемен в курсах иностранных валют, политических переворотов в стране, где компания имеет свои интересы, и т. д. В представленной выше таблице 2.3 приводится перечень факторов, используемых для идентификации внешних возможностей и угроз для компании. Возможности и опасности, выявленные в процессе анализа табл. 2.3, указывают на необходимость стратегических действий. Чтобы наилучшим образом соответствовать ситуации компании, стратегия должна (1) быть нацеленной на максимальное использование возможностей, которые может реализовать компания, и (2) обеспечивать защищенность от внешних опасностей. После завершения списков SWOT-анализа следует задаться рядом вопросов для формирования выводов. • Имеет ли компания внутренние силы и центральные преимущества, вокруг которых можно построить привлекательную стратегию? • Имеются ли слабые стороны компании, делающие ее конкурентно уязвимой и препятствующие использованию определенных возможностей в отрасли? Какие слабые стороны компании вызывают необходимость корректировки стратегии? • Какие возможности отрасли обеспечивают компании использование знаний и ресурсов с реальными шансами на успех? Какие возможности отрасли являются наилучшими с точки зрения компании? (Помните, что возможности без ресурсов для их реализации - это иллюзии). •Какие внешние угрозы должны более всего беспокоить менеджера компании и какие стратегические действия необходимо предусмотреть для построения надежной защиты? Если менеджмент не имеет точных знаний внутренних сильных и слабых сторон компании и ее внешних возможностей и угроз, он будет плохо подготовлен к разработке стратегии, хорошо соответствующей ситуации компании. SWOT-анализ является, таким образом, существенной составляющей стратегических исследований состояния и перспектив развития компании. Для оценки возможностей часто применяется метод позиционирования с помощью специальной матрицы (рис.2.6). Данная матрица строится следующим образом: сверху откладывается степень влияния возможностей на деятельность организации (сильное влияние, умеренное влияние, малое влияние); сбоку откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля «ВС», «ВУ» и «СС», имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать.
Влияние возможностей на организацию
Рис. 2.6. Матрица возможностей
Возможности же, попадающие на поля «СМ», «НУ», «НМ», практически не заслуживают внимания организации. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов. Похожая матрица составляется для оценки угроз (рис.2.7). Сверху откладывается возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, «лёгкие ушибы»). Сбоку откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность). Те угрозы, которые попадают на поля «ВР», «ВК», «СР», представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля «ВТ», «СК», «НР», также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях «НК», «СТ» и «ВЛ», то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению.
Влияние угроз на организацию
Рис. 2.7 Матрица угроз
Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. В этом случае должно осуществляться внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не ставиться задача их первостепенного устранения. Наряду с методами угроз, возможностей, силы и слабостей организации для анализа среды может быть применён метод составления её профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельного макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью методов составления профиля среды удаётся оценить относительную значимость для организации отдельных ее факторов. Метод составления профиля среды заключается в следующем. В таблицу профиля среды (табл.2.5) выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом даётся: · оценка его важности для отрасли по шкале: 3 - сильное значение, 2 - умеренное значение, 1 - слабое значение; · оценка его влияния на предприятие: 3 - сильное влияние, 2 - умеренное влияние, 1 - слабое влияние, 0 - отсутствие влияния; · оценка направленности по шкале: «+1» - позитивная направленность, «-1» - негативное направленность.
Таблица 2.5 Профиль среды
Далее все три экспертные оценки перемножаются и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. О этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их предприятия и следовательно заслуживают самого серьёзного внимания, а какие требуют дальнейшего наблюдения с целью своевременного на них реагирования при их возможном росте. Обобщая вопросы анализа среды организации следует отметить, что данный процесс является очень важным для выработки стратегии предприятия и очень сложным процессом, требующим внимательного отслеживания происходящих в среде изменений. Очевидно, что не зная среды, организация не может существовать. Поэтому после анализа среды высшее руководство фирмы ещё раз обязано уточнить миссию организации и установленную ранее стратегическую цель.
|
