Анализ уязвимости

Уязвимость стратегического плана зависит от двух факторов: масштаба риска и степени контроля этого риска со стороны фирмы. Масштаб риска есть функция: (а) чувствительности плановых показателей к отступлению значений ключевых факторов от предсказанных значений и (б) вероятности того, что такое отступление произойдет.

На рис. 14.2 оба этих критерия использованы для формирования матрицы, в которую можно поместить различные ключевые факторы стратегического плана. Каждый квадрант соответствует определенному уровню уязвимости, требующему специфичных действий по отслеживанию.

— В квадранте, для которого риск и степень его контроля высоки, находятся стратегические факторы, контролируемые фирмой, которая должна располагать системой постоянного слежения и выработки корректирующих воздействий.

Там, где риск высок при низкой степени или отсутствии контроля, располагается зона уязвимости. Здесь требуется разработка антикризисных планов.

Рис. 14.2. Анализ уязвимости стратегического плаяа.

Источник: Day 0.8. (1986).

— Когда риск незначителен, а контролируемость высока, имеем зону операционных проблем, для которых не требуется особых процедур управления.

— Наконец, для факторов, расположенных в зоне низкого риска и низкой степени контроля, достаточно сформулировать различные гипотезы и выбрать наиболее правдоподобную (Day, 1986, р. 67).

Таким образом, наибольшее внимание должно быть уделено зоне уязвимости, поскольку отсюда исходят опасности, которые труднее всего предвидеть; их внезапное появление означает «кризис» для фирмы. Именно для таких ситуаций фирме следует разработать резервные стратегии, которые могут быть оперативно введены в действие.

Планирование чрезвычайных ситуаций

Даже при самом тщательном планировании во внешней среде фирмы возникают неожиданные проблемы или изменения, которые провоцируют «кризисы» или, по выражению Ансоффа (Ansoff, 1984), «стратегические сюрпризы».

Кризис характеризуется следующими четырьмя элементами:

— событие возникает внезапно, непредвиденно;

— оно ставит проблемы, в отношении которых у фирмы нет никакого предыдущего опыта;

— неспособность к быстрой реакции ведет к финансовым потерям или упущенной возможности;

— необходима экстренная реакция, которая не может быть выработана достаточно быстро в рамках обычных систем и процедур (Ansoff, 1984, р. 24).

В качестве примеров кризиса можно назвать дело «Фирма «Нестле» убивает младенцев», инцидент с препаратом «Таиленол» (Tylenol), аварии на АЭС «Три Майлз Айленд» (Three Miles Island) и в Чернобыле, на фирме «Юньон Карбайд» (Union Carbide) в Бхопале, взрыв самолета «Боинг-747» фирмы «ПанАм» (РапАт) и многие другие.

Заметим, что, для того чтобы потребовать немедленного внимания и корректирующих воздействий, кризис на фирме вовсе не должен приобретать масштаба перечисленных катастроф. Любое резкое изменение, создающее угрозу для ее развития, требует введения в действие плана восстановления или переориентации (Phelps, 1986). Цель системы экстренного планирования - обеспечить быструю реакцию на непредвиденные события, которые могут иметь серьезные последствия.

Для создания системы управления в чрезвычайных ситуациях необходимо:

— по результатам анализа уязвимости выявить чувствительные места и зоны опасности;

— построить систему слежения и выработки сигналов тревоги, в максимальной степени использующую предварительные индикаторы;

— разработать план реакции или переориентации, который опирается на заранее выработанную резервную стратегию и может быть оперативно введен в действие;

— адаптировать описанную процедуру к главным рискам.

Чтобы противостоять кризису, фирма нуждается в плане выхода из него, поскольку обычные формы реакции в данной ситуации оказываются неадекватными; возникает дефицит ресурсов в части экспертизы и коммуникации.

Согласно Ансоффу (Ansoff, 1984), план выхода из кризиса должен предусматривать следующие элементы:

— систему экстренной коммуникации, которая преодолевает организационные границы, фильтрует информацию и оперативно общается со всей организацией;

— распределение функций высшего руководства фирмы между тремя группами: (а) группой поддержания морального климата на фирме;

(б) группой текущего управления («как ни в чем не бывало»);

(в) группой выработки реакции на чрезвычайное событие;

— создание специальной целевой группы, которой поручается борьба с кризисом;

— заблаговременную (докризисную) подготовку этой группы и сети оперативной коммуникации.

Такой подход не предотвратит появления неожиданных событий, но позволит снизить опасность крупных рисков, источники которых обычно трудно обнаружить.

ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ

1. В чем вы видите различия между планом маркетинга и стратегией маркетинга?

2. Выберите фирму, с деятельностью и приоритетными целями которой хорошо знакомы, и попробуйте сформулировать миссию этой фирмы.

3. Как нужно понимать выражение «стратегическая согласованность»? Приведите три примера несогласованности между стратегическими целями и действиями, совершаемыми на уровне операционного маркетинга.

4. Как, по вашему мнению, обеспечить эффективное взаимодействие между различными структурами организации при разработке плана стратегического маркетинга? Каковы сравнительные преимущества походов «сверху вниз» и «снизу вверх»?

5. Обратившись к табл. 14.3, назовите три фактора уязвимости и три фактора стабильности, которые позволяют оценить устойчивость стратегического плана.