Шаги трансформации«...И опыт—сын ошибок трудных...» А. Пушкин
очти пять лет трансформации, которые мы прошли, — это много или мало? Как посмотреть. Если учесть, сколько за это время пришлось решать сложных проблем, сколько было совершено ошибок, то это немало. Сколько позитивных ощущений от движения по этому пути, то даже много. Если же иметь в виду, что трансформация фирмы — путь «навсегда», то мало. Конечно, мы можем рассказать о том, как двигались, в какие тупики заходили, как преодолевали те или иные барьеры, какие были открытия, только с «вершины» нашего нынешнего знания. Поэтому неизбежно, что некоторые факты, некоторые действия или их результаты будут нами сегодня оценены иначе, чем это было, например, в момент принятия соответствующего решения. То, что нам тогда казалось просто открытием, новой вехой на этом пути, сейчас чаще всего оценивается, как некий промежуточный вариант действий, может быть, даже как ошибочный или недостаточный с высот теперешнего знания. Тем не менее, как нам представляется, для первых руководителей может быть полезен не только и не столько опыт успехов, сколько ошибок и неудач. В таблице 3 приводится укрупненный календарь основных событий на пути трансформации. Хотим подчеркнуть, что такое распределение с точки зрения последо- Вательности этапов и затраченное на них время явились, в основном, следс- Твием практических действий и решения тех актуальных задач, которые мы ПеРед собой ставили в относительно краткосрочной перспективе, и проблем, °торые приходилось или приходится решать сегодня. Прогнозирование елось, особенно в начале пути, на весьма небольшой отрезок времени. Мы е можем утверждать, что именно такая последовательность действий оп- имальна для любой компании. На то, что и когда именно делается, серь- н° влияют особенности самой фирмы, взгляды и идеи первого лица. На- РйМер, если сотрудники фирмы обладают навыками командной работы на °статочно высоком уровне, то соответствующий этап уже можно считать Таблица 3 * •• "; Календарь основных шагов трансформации N» О)
1. Осознание и принятие решения о трансформации ИЮНЬ 99 ЯНВАРЬ 00 ИЮНЬ 00 ЯНВАРЬ 01 ИЮНЬ ЯНВАРЬ ИЮНЬ 02 02 ЯНВАРЬ 03 ИЮНЬ ЯНВАРЬ 03 04 ИЮНЬ 04 ЯНВАРЬ 05 2. Тренинги по групповой работе 3. Выработка практических мер трансформации 4. Вовлечение людей фирмы в процесс трансформации 5. Построение и развитие 6. Декларация о новой 7. Создание и развитие бюджетной системы
8. Создание и развитие 9. Создание и развитие 10. Создание и развитие: • системы внесения идей; • системы предложений
11.Реализация идей 12.Учреждение лидерства tr I О) оз I i 4 ц_/яги_грансформации________________________________ ______ 127 пройденным. Другое дело, когда окажется, что все-таки имеющихся знаний недостаточно. Тогда его надо предусматривать с целью доведения знаний навыков такой работы до требуемого уровня. Многое здесь зависит и от того, как удается продвигаться на том или ином направлении трансформации. Поэтому вполне возможны ситуации, которые, кстати, имеют место в нашей компании, когда приходится временами переключаться с решения одной задачи на решение другой, а затем с новыми усилиями и, главное, новыми знаниями и мыслями возвращаться к прежней. Для выработки алгоритма изменений в компании за основу были взяты 14 принципов Деминга, то есть была сформулирована четкая задача — реализовать эти постулаты на практике. В дальнейшем, правда, жизнь показала, что осуществления только этих принципов недостаточно, но в начале пути такого знания у нас еще не было. При этом приоритетность некоторых принципов просто очевидна, ну, например, принцип второй — «примите новую философию». Как мы уже отмечали, без реализации этого принципа хотя бы первым лицом, то есть принятия им этой философии, ничего не может начинаться. В отношении других принципов определиться в последовательности их осуществления сложнее. Поэтому не будем скрывать, что последовательность наших действий нередко определялась либо интуитивным ощущением приоритетности того или иного положения, либо тем, знаем мы, хотя бы вначале, как действовать, или нет. Шаг первый — осознание и принятие решения о трансформации. Мы уже не раз подчеркивали принципиальную важность этого шага, а теперь расскажем, как двигались к нему. При этом следует подчеркнуть, что данный шаг также укладывается в один из пунктов доктора Деминга — «примите новую философию». Все, естественно, началось с того, что узнали о взглядах Деминга на управление. В нашей компании это произошло с помощью одного из авторов этой книги Ю.П. Адлера — консультанта по менеджменту. На процесс озна-к°мления и осмысления ушло около полугода. Думается, что этот период не м°жет быть очень кратким, потому что тогда, скорее всего, не удастся достаточно глубоко вникнуть в существо нового менеджмента. С другой стороны, РОД ли возможна и очень длительная подготовка к этому шагу. Дело даже не tom, что обстоятельства поджимают (хотя на самом деле они уже жмут на е 100%, просто еще не все это поняли), а в том, что чем дальше, тем труднее ^Иться на внедрение альтернативного менеджмента. Это как со старыми хо-стяками — сначала вроде бы спешить некуда, потом трудно подыскать жену, 128_______________________________________ Альтернативный менедж/^н которая бы отвечала всем четко сформировавшимся критериям, а потом уЖе входит в привычку жить без семьи. Нам известны подобные примеры, когда первые руководители вроде бы зажглись новыми идеями, стали вникать в методику, но решительного шага так и не сделали. То есть они стали своего рода «вечными» революционерами — на словах «за», а на деле — ноль действий. Основные проблемы в осознании. Первая и главная — это принятие следствия постулата Деминга «98/2».. Во-первых, нужно было убедиться в том, что эта формула верна, что она реально работает. Если для Ю.П. Адлера, как консультанта, который пришел с этой идеей в компанию, такой проблемы не существовало, то для остальных авторов этот путь познания и принятия не был простым.
|
