Моральное стимулирование работников

Деньги, безусловно, являются мощным стимулом к труду. Но следует иметь в виду, что люди сильно различаются по своему отношению к деньгам и выполняемой ими работе. Кроме этого, самой большой проблемой в отношении денежных поощрений является то, что денежная мотивация по своей природе является ненасыщаемой, и человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивировал его на высокую рабочую отдачу, очень скоро становится привычным и теряет свою побудительную силу.

В распоряжении руководства есть достаточно широкий спектр средств нематериального стимулирования. Практика морального стимулирова­ния не нова для нашей страны. В условиях социалистической экономики она имела достаточно широкое распространение. Доски почета, аллеи трудовой славы, переходящие вымпелы победителям социалистического со­ревнования, организация туристических поездок для лучших работников или лучших трудовых коллективов, выпуск специальных значков для ветеранов труда, вручение почетных грамот, чествования лучших работни­ков, статьи в многотиражках и многое другое - это была нормальная, принятая повсеместно практика.

В рассматриваемой организации никаких приемов морального стимулирования не применяется.

 

2.3. Мотивация труда работников на основе тестирования

Тестирование – дополнительный метод исследования, позволяющий охватить большое число людей, не затрачивая при этом много времени и поэтому, не отвлекая их от рабочего процесса. Но при этом важно правильно составить перечень вопросов, которые будут удовлетворять требования, будут понятны каждому работнику и не будут задевать их личность. Так как тестирование предполагает выбор ответа из предложенных, то ответ может неточно совпадать с действительностью, ведь невозможно предугадать все возможные ответы.
6 мая 2014 года среди сотрудников было проведено тестирование с целью определения уровня удовлетворенности трудом. Было опрошено 24 человека, из которых 6 - работники обслуживающего персонала.

С помощью тестирования были получены следующие данные:

• Средний возраст сотрудников на предприятии 28-30 лет;

• Средний стаж работы на данном предприятии 10 лет. Это говорит о том, что люди, прошедшие тест, очень хорошо знают порядки и правила компании, принципы организации работы. И отвечали на вопросы осознанно, основываясь на реальных фактах;

• Размер заработной платы устраивает 68%, не устраивает 24%, остальные затруднились ответить;

• Сам процесс выполняемой работы оценили по пятибалльной шкале на 4 и 5 соответственно 58% и 29%, что составляет абсолютное большинство;

• Перспективы профессионального и служебного роста видят 49%, не видят 11%. 40% опрашиваемых сотрудников не интересуются перспективами роста. Это объясняется средним возрастом рабочих и тем, что этот же процент являются студентами, которые временно работают на донном предприятии;

• Взаимоотношения с непосредственным руководителем вполне удовлетворяют 69%.Скорее удовлетворяют, чем нет 22%, не смогли ответить 9% опрашиваемых;

• Важность и ответственность выполняемой работы удовлетворяет 50%, скорее удовлетворяют, чем нет 32%, не смогли ответить 18% опрашиваемых;

• Надежной и дающей уверенность в завтрашнем дне работу считают 33% - вполне; 25% считают ее скорее надежной, чем нет. Совершенно не удовлетворяет надежность работы17%, не смогли определиться 25%;

• Абсолютное большинство людей удовлетворяют взаимоотношения, сложившиеся с товарищами по работе - 88%. 12% считают, что взаимоотношения скорее удовлетворяют, чем нет;

• 38% участников опроса вполне удовлетворяет возможность проявления самостоятельности и инициативы в работе, 43% оценили ее на 4 балла из 5. 32% затруднились ответить, и 25% считают, что возможности проявления самостоятельности скорее не хватает;

• Режим работы удовлетворяет 36% рабочих вполне, 39% тоже скорее удовлетворяет, чем нет, 10% не определились, и 15% предпочли бы другой режим;

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию трудовой мотивации на предприятии АЗС «КрайсНефть»

3.1. Анализ удовлетворенности трудом персонала организации

Проанализируем удовлетворенность трудом персонала исследуемой организации и составим рекомендации по ее повышению на основе рассматриваемых показателей:

1. Размер заработной платы. Так как вполне удовлетворены заработной платой 68% рабочих, а 24% - неудовлетворенны ей, обязательно нужно уладить эту проблему. Можно видеть, что экономия на оплате труда работников может быть не всегда выгодна организации. Следует тщательно проверить соответствие загруженности работников и тарифными ставками, сравнить уровень заработных плат данного предприятия и других предприятий этой же отрасли. Не следует повышать материальное стимулирование работников, так как поднятие заработной платы для увеличения удовлетворенности приведет к большим затратам, то есть следует наладить систему премий и бонусов для поднятия показателя.

2. Сам процесс выполняемой работы. По этому показателю ситуация намного лучше. 87% опрашиваемых работа вполне удовлетворяет или скорее удовлетворяет, чем нет. Это обусловлено тем, что люди сознательно выбирали сферу деятельности, и процесс работы их должен удовлетворять. Но есть несколько процентов опрашиваемых, которых процесс работы скорее не удовлетворяет. Это скорее рабочие обслуживающего персонала. Там действительно тяжелая работа, требующая большой физической нагрузки и довольно несовершенна. В виду этого следует максимально оптимизировать процесс работы, обновить технологии. В отделы организации работы установить современную оргтехнику, провести интернет во все кабинеты для более быстрого обмена информацией между собой и с заказчиками.

3. Перспективы профессионального и служебного роста. Опрос показал, что 11% не видят перспектив роста, а около половины затруднились ответить. Руководству стоит проявлять большую заинтересованность в росте и прогрессе сотрудников. Это может выражаться в том, что работнику будет поручена более сложная работа, можно делегиро­вать работнику больше ответственности за выполнение определен­ной работы.

4. Взаимоотношения с непосредственным руководителем. 69% ответили, что их удовлетворяет этот фактор. Если вспомнить, что средний стаж работы опрашиваемых на данном предприятии равен 10 годам, то можно предположить что взаимоотношения в любом случае уже наладились. При смене кадров или расширении предприятия этот показатель может измениться.

5. Важность и ответственность выполняемой работы. 50% опрошенных работников удовлетворяет этот показатель удовлетворенности. Действительно, ответственность у всех довольно высокая, промах даже одного сотрудника может сказаться на состоянии предприятия.

6. Условия труда. Как выяснилось, предприятии АЗС этому показателю практически не уделяется внимания. В помещениях отделов по организации производства плохо поддерживается нормальная температура, а в помещениях обслуживающего перслнала очень шумно, плохо проветривается, совершенно нет мест для отдыха рабочих. Во всем предприятии нет элементарного пункта питания. Обязательно надо навести в этом порядок, так как это один из важнейших факторов удовлетворенности работой.

7. Возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе. 75% опрошенного персонала ответили, что их удовлетворяет данный показатель. А 25% что не удовлетворяет или они не могут определиться. Непосредственным руководителям работников следует выявить людей с низким уровнем удовлетворенности по данному показателю и предоставить больше инициативы в выполняемых ими обязанностях.

8. Режим работы. Низкая удовлетворенность этим показателем (36+39%) обусловлена тем, что график работы не стандартный с 12-часовым рабочим днем. Остальным 25%, видимо, было бы удобнее работать по гибкому графику. Но это невозможно ввиду обязательного присутствия всех работников на рабочих местах во время производственного процесса.

 

 

3.2. Факторы, влияющие на мотивацию работников

Руководству организации АЗС «КрайсНефть» следует обратить большое внимание на следующие факторы при реорганизации трудовой мотивации персонала.
Реорганизация работы, направленная на повышение уровня трудовой мотивации персонала, предполагает максимально полный учет всех влияний на мотивационную сферу работника и на его отношение к работе.

Здесь можно выделить пять групп факторов:

1. индивидуальные особенности работников;

2. социальные характеристики рабочей ситуации;

3. условия работы;

4. политика в отношении персонала.

Индивидуальные особенности работников

Возраст. Более молодые работники с большей готовностью принимают изменения. Более старшие работники часто предпочитают повторяющиеся задания, поскольку они уже приспособились к ним и знают, как выполнять их хорошо.

Образование. Чем выше уровень образования работников, тем больше они ценят самостоятельные, трудные и перспективные задания.

Уверенность в себе, потребность в росте. Чем выше уровень притязаний у человека, тем он более уверен в достижении все новых и новых высших уровней по карьерной лестнице.

Социальные характеристики рабочей ситуации

Рабочая группаи тот мотивационный климат, который сложился в ней, оказывают значительное влияние на трудовую мотивацию ее членов. Поскольку большинство людей стремятся к тому, чтобы иметь хорошие дружеские отношения с товарищами по работе, то они стараются вести себя в соответствии с нормами и ценностями, принятыми в их рабочей группе.

Если группа противопоставляет себя руководству и администрации, придерживаясь установки «мы и они», рассматривает высокопроизводительных работников как «рвачей», то работники скорее всего не будут склонны работать с полной отдачей сил. Непосредственный руководительоказывает большое влияние на трудовую мотивацию работников как своим примером, так и поощрениями и наказаниями.

Уровень трудовой мотивации подчиненных зависит от того, поощряют ли руководители добросовестное отношение к работе, настрой на работу с высокой самоотдачей или они игнорируют такое отношение к делу.

Организационная культура. Нормы, ценности и убеждения, разделяемые членами организации, могут как повышать, так и понижать уровень трудовой мотивации персонала. Культура, которая подчеркивает уважение к работникам, вовлекает их в процесс принятия решений, предоставляет им самостоятельность при плани­ровании и исполнении заданий, стимулирует более высокую самоотдачу работников, повышает заинтересованность в успешном решении рабочих задач, достижении целей, стоящих перед организацией и подразделением.

Условия работы

Говоря о влиянии условий работы на трудовую мотивацию, следует иметь в виду, что это не только санитарно-гигиенические условия (шум, освещенность, запыленность и т.п.), но также и организация рабочего места, обеспеченность необходимыми инструментами, оборудованием и оргтехникой. Мотивирующее влияние условий работы определяется тем, насколько эти условия облегчают выполнение порученной работы и удовлетворяют потребность работников в безопасности и физическом и психологическом комфорте.