Верьте в свое дело. Если у вас есть действительно ценные идеи, не слушайте тех, кто предрекает им крушение, и окружите себя людьми, поддерживающими ваши взгляды.

Очень важно знать, что надо делать, но не менее важно знать, чего делать не надо.

Мы ввели практику менеджмента на основе прибыли и убытков. Требуя от каждого подразделения подробного отчета о прибыли и убытках, мы получаем бесценную информацию, необходимую для управления столь сложным бизнесом. По мере роста компания все больше зависит от достоверности информации, в том числе от информации о прибыли и убытках. Информация — ключ практически ко всему, что мы делаем.

Рост для нас означает поиск путей объединения нашего фирменного неформального стиля и подхода “делать то, что хочется” с требованием “делать все, что можем”; именно такая комбинация, на наш взгляд, обеспечивает рост и развитие нашей компании. Это означает внедрение в повседневную деятельность тех уроков, которые мы получаем из анализа данных о прибыли и убытках. Это означает, что все наши сотрудники должны принять точку зрения акционеров. Это означает соблюдение трех основных правил Deli, не создавать запасов, всегда слушать потребителя и не торговать через посредников.

Я всегда стремился окружить себя талантливыми людьми. Руководитель компании, независимо от ее размера, не может все делать сам. Но чем больше в вашем распоряжении толковых людей, тем продуктивнее работаете и вы, и ваша компания.

Успех компании всегда определяется стратегией и идеями, и он не должен зависеть от возможностей возглавляющих ее людей.... Развивая новый бизнес, опирайтесь на познания людей, уже имеющих опыт в подобных делах: они знают много такого, о чем вы даже не подозреваете.

Залог успеха любой компании — правильное распределение сил. Необходимо сосредоточиться не на достижении власти — потому что ваша личная власть не имеет ничего общего с интересами акционеров и потребителей, а на достижении стратегических целей. В компании должна царить атмосфера взаимоуважения, а общение между сотрудниками должно быть достаточно тесным, чтобы существовало полное единство взглядов по ключевым проблемам компании.

Я дважды сознательно сокращал свое поле деятельности. Впервые — в 1993-1994-х годах, когда осознал, что работы слишком много, а возможности слишком широки, чтобы я смог справиться со всем в одиночку.... Это одна из причин, почему я пригласил Морта Топфера на должность вице-президента компании.... Компания росла, и я снова почувствовал, что пора перераспределить обязанности. В 1997 году мы выдвинули на пост председателя компании Кевина Роллинса, который до этого в течение года был одним из ведущих менеджеров нашей команды. Вот втроем мы и управляем компанией.

Просто привлечь и удовлетворить клиента мало, старайтесь дать клиенту больше, чем он ожидает, — и не один раз, а снова и снова. Примерно 40% своего времени я провожу в обществе потребителей.... Клиенты знают, что я не жду от них фальшивых восторгов или уверений в нашем превосходстве. По количеству времени, которое я им уделяю, и по вопросам, которые задаю, они знают, что я хочу знать только правду. Они понимают, что моя цель — получить от них новые идеи, которые сделают наше сотрудничество с ними еще более значимым.... Если вы постоянно предлагает лучшие товары и услуги и вызываете у своих клиентов глубокое чувство удовлетворения, вы обретаете их уважение и лояльность. Делая для своих клиентов больше, чем они ожидают (постоянно!), повышая качество товаров и обслуживания, вы создаете сильную приверженность вашей торговой марке. Но вы можете пойти дальше и дать клиенту незабываемое общее впечатление, и тогда вы завоюете его навсегда. Наша каждодневная цель — чтобы каждый покупатель говорил: “Да, покупать компьютеры надо только у DelP.";

Сегодня жизнь требует быстрого принятия решения и не оставляет времени на долгие раздумья. И хотя мы всегда стараемся сделать правильный выбор, я считаю, что лучше быть первым, рискуя ошибиться, чем быть полностью уверенным в своей правоте пару лет спустя. При этом нельзя быстро принять правильное решение, не имея информации. Информация — вот основа любого конкурентного преимущества, однако она не появляется сама

собой. Приходится за ней охотиться. Я занимаюсь этим постоянно. Мне не нравятся запланированные отклики, я предпочитаю спонтанные реакции и замечания.... Я люблю оказаться рядом с работником, которого вопрос покупателя поставил в тупик, и помочь с ответом (если он у меня есть).... Чтобы пообщаться с людьми, я появляюсь на заводе без предупреждения, я общаюсь с покупателями в торговых залах, я все должен увидеть своими глазами. Два-три раза в месяц я встречаюсь с сотрудниками на их рабочих местах во время обеденного перерыва, я общаюсь со всеми категориями служащих компании²⁷³.