Адаптивные культуры в Internet-компаниях

Быстрое изменение условий отрасли и конкуренции, вызванное технологической революцией и расширением возможностей Internet, увеличило количество компаний с адаптивной культурой. Розничные торговцы, работающие в темпе Internet, постоянно отслеживают динамику спроса и каждые несколько дней вносят изменения в ассортимент предлагаемых изделий в соответствии с изменением предпочтений покупателей. Компания Portera Systems, предлагающая программное обеспечение и электронные услуги, еженедельно проводит совещания, посвященные анализу отчетов о продажах и запросах клиентов, и при необходимости принимает решения о внесении изменении в программные продукты или о корректировке стратегии. Новые участники рынка могут стать сильными конкурентами, прежде чем их заметят другие компании в отрасли; например, компании GoodHome.com, поставщику домашней мебели, хватило всего лишь 10 недель на то, чтобы пройти путь от разработки идеи бизнеса и составления бизнес-плана до привлечения капитала и поглощения конкурентов.

Способность действовать со скоростью Internet в значительной степени определяется наличием у компании адаптивной культуры. Устойчивые к изменениям корпоративные культуры не позволяют быстро создавать и реализовывать новые стратегии, более соответствующие предпочтениям клиентов или другим обстоятельствам. Компании с адаптивными организационными культурами, как правило, создают плоские организационные структуры и передают полномочия принятия решений на места. Они принимают на работу людей, положительно относящихся к изменениям и демонстрирующих гибкость мышления, чутких к рыночным тенденциям и технологическим новинкам. Глава электронного магазина Accompany заявил, что его компании “не нужны работники, которые видят только черное и белое, потому что они слишком медлительны для нас”.

Адаптивная культура предполагает своевременное информирование работников об изменениях стратегии. По мнению одного из руководителей IBM, “если вы избрали политику быстрых перемен, нельзя держать людей в неведении, иначе они будут воспринимать перемены как угрозу”. Accompany сообщает работникам об изменения стратегии в течение нескольких часов с момента принятия решения руководством, используя для этого электронную почту и совещания рабочих групп.

Solutia, дочерняя фирма компании Monsanto, для ускорения реагирования на изменения рынка разрабатывает сценарии возможных перемен. Для каждой новой стратегической инициативы менеджеры компании планируют четыре варианта нового курса и определяют “сигнальные показатели”, указывающие на необходимость изменения стратегического направления. При появлении этих показателей руководство быстро выбирает необходимый сценарий и приступает к его реализации; на принятие решения о смене курса при таком подходе уходит не более нескольких часов.

Sun Microsystems еженедельно проводит совещания с участием президента компании и ответственных за принятие ключевых решений для оценки уязвимости компании и действий конкурентов, которые могли бы ухудшить положение Sun. Менеджеры Sun пытаются заранее разработать инициативы, которые можно предпринять при первых признаках атаки конкурентов.

Источник. Marcia Stepanek, “How Fast Is Net Fast?”, Business Week, November 1,1999, p. EB 52—EB 54.

Одна из отличительных характеристик адаптивной культуры — деятельность топ-менеджмента, который при реагировании на изменение внешний условий учитывает интересы всех партнеров — клиентов, работников, собственников, поставщиков и общественности. Этот основополагающий принцип при принятии решений формулируется так: “Делать, что нужно и как нужно”²³¹. Довольные клиенты и прочное (а еще лучше — усиливающееся) долгосрочное благосостояние компании рассматриваются руководством как лучший способ защиты интересов работников, акционеров, поставщиков и общества. Забота руководителей о благосостоянии работников обеспечивает поддержку перемен, поскольку работники понимают, что изменение их служебных обязанностей — это часть процесса адаптации компании к новым условиям и не грозит им увольнением. Если необходимо сократить штат, руководство выбирает наименее болезненные формы увольнения, стремясь свести к минимуму неприятные ощущения работника при расставании с компанией. Забота руководства о том, чтобы процесс адаптации учитывал интересы клиентов, работников, собственников, поставщиков и общественности, порождает понимание и поддержку таких перемен со стороны всех лиц, участвующих в деятельности организации.

Недостаток адаптивности культуры выражается, в частности, в скептическом отношении к изменениям и сопротивлении переменам. В таких условиях менеджеры боятся риска и ждут наступления полной определенности, когда станет ясно, как изменять ассортиментный ряд и какие технологии внедрять²³². Они предпочитают двигаться медленно и осторожно, выбирают стратегию последователя и никогда не инициируют перемен. В компаниях, где культура создает условия сопротивления переменам, руководство косвенно поощряет бездеятельность во избежание ошибок, вынуждает менеджеров принимать безопасные решения, “не раскачивать лодку”, не нарушать статус-кво, заботиться в первую очередь о собственной карьере и безопасности, ставить интересы своих подчиненных выше интересов бизнеса.