Делиться надо: не прибылями, так скидками

Концепция бизнеса "Пятерочки" отражена в ее названии. Речь идет о пяти "базовых выгодах", которые магазины сети намерены предоставить покупателю. Формулировки не бле­щут оригинальностью: поддержание низких цеп, удобное расположение универсамов, оптимальный ассортимент това­ров, гарантии качества продукции, качественное и профес­сиональное обслуживание покупателей.

Выбор "базовых выгод" не случаен и прямо следует из стратегических ориентиров бизнеса. По словам Сергея Лепковича, директора питерской сети магазинов, "Пятерочка" изначально задумывалась в формате, пригодном для боль­шей части населения страны. Речь шла о прямой альтернати­ве оптовым рынкам. Поэтому принцип экономичности для ком­пании принципиален, она не собирается отказываться от него долгое время. Дело в том, что в среднем по стране непос­редственно в целевую аудиторию экономичных универсамов попадает 60% населения. Еще около 20% — это закорене­лые клиенты оптовых рынков — можно рассматривать как потенциальный объект конкуренции. Только 10—15% росси­ян могут позволить себе делать покупки в супермаркетах и гипермаркетах, где цены на 20—30% выше, чем в "Пятероч­ке". По расчетам специалистов компании, быстрее и дешев­ле открыть в любом городе три-пять магазинов формата "Пя­терочки", чем один гипермаркет, а контролируемые доли рынков при этом оказываются сопоставимыми.

По разнообразию ассортимента "Пятерочка" продолжает уступать супермаркетам "для среднего класса". Но это тоже следствие приверженности принципу работать для большин­ства в этой стране. "Уверяю вас, в повседневной жизни люди пользуются довольно ограниченным набором продуктов. По­этому нам нет никакого смысла держать на полках пятнадцать тысяч наименований", — утверждает г-н Лепкович.

Основным ориентиром в ценообразовании для компании остается мелкооптовый рынок. Избранная стратегическая ори­ентация накладывает на выбор средств извлечения прибыли существенные ограничения. Понятно, что "Пятерочка" пы­тается выжать максимально возможный доход с каждого квад­ратного метра торговой площади. За счет оптимального рас­положения товаров, включения в ассортимент не залеживающихся на полках продуктов повседневного спроса, сдачи в аренду свободных торговых площадей, размещения платной рекламы на каждом удобном месте: на стенах, потолке, при­лавках, на кассовой ленте, на одежде торгового персонала. Единственное, что недопустимо для "Пятерочки" ради боль­шей выручки, — увеличить наценку: она в среднем составля­ет 10—12% (в обычных супермаркетах около 40%).

Остается одно — снижать издержки обслуживания про­дуктов: доставки, предпродажной подготовки и т. д. Ведь льви­ную долю розничной цены, до 85%, составляют именно они. Экономят в "Пятерочке" серьезно и последовательно. Собствен­но говоря, даже на ограниченности ассортиментного ряда — логистика для меньшего количества наименований обходится дешевле.

В свою веру стараются обратить всех, от кого зависит розничная цена. "Мы же не можем снижать свои наценки до бесконечности. Нельзя худеть постоянно, можно умереть от истощения, — говорит Сергей Лепкович. — Мы начинаем пе­реговоры с поставщиками о том, как они смогут снизить свою цену. Ведь сейчас соревнуются не магазины и не поставщи­ки, а соревнуются цепочки товародвижения. И мы хотим в этих цепочках выступить технологическим лидером: взять на себя задачу доставить клиенту товар по той цене, которую тот стоит. Вот вы знаете, какая доля себестоимости молока приходится на упаковку? Около 60%! Покупатель думает, что он платит за молоко, а он платит за пакет и за то, что на нем нарисовано. Вот мы и говорим молочникам: требуйте от своих поставщиков снижения цены. И давайте делиться: часть снижения пойдет на увеличение вашей прибыльности, часть — на нашу скидку. А мы ее подарим покупателю".