Основные элементы реинжиниринга

Понятно, что бизнес-процесс, возникший в результате BPR, должен сильно отличаться от традиционного, принимая при этом, разнообразные формы. Тем не менее, различные перепроектирован­ные процессы обладают многими общими характеристиками и свой­ствами, не зависящими от отрасли производства и даже от индиви­дуальных особенностей отдельного процесса. Многое из того, что справедливо для автомобильной компании, перепроектировавшей свои процессы, справедливо и для страхового общества или мага­зина. [13, 79]

Рассмотрим общие свойства и характеристики перепроек­тированных бизнес-процессов.

1. Несколько работ объединяются в одну. Выигрыш от введения интегрированных процессов и отвечаю­щих за них сотрудников может быть огромным. Поскольку сотрудники, задействованные в интегрированном про­цессе, отвечают за то, чтобы работа исполнялась вовремя и без оши­бок, сокращая таким образом, контроль за ними. Вместо этого предприя­тие стимулирует сотрудников, наделенных новыми полномочиями, к постоянному поиску новых, творческих путей уменьшения дли­тельности рабочего цикла и затрат при производстве качественного продукта или услуги. Еще одно преимущество интегрированных процессов — улучшение качества управления: так как в этих про­цессах занято меньшее число людей, становится легче обеспечи­вать их работой и следить за ее выполнением.

2. Исполнители принимают решения. Предприятия, осуществля­ющие BPR, уплотняют процессы не только по горизонтали, но и по вертикали. Вертикальное уплотнение означает, что на тех этапах процесса, где сотрудники обычно обращались за ответом к руко­водству, теперь они принимают самостоятельные решения, то есть, принятие реше­ний становится частью процесса, которую раньше выполняло руковод­ство, а теперь — сами исполнители.

3. Этапы процесса выполняются в естественном порядке. Реин­жиниринг процессов освобождает от предопределенной линейной последовательности выполнения этапов, при которой работы оче­редного этапа начинаются по завершении предыдущего; в пере­проектированном процессе этапы организованы в такой последо­вательности, в которой это необходимо. Отказ от линейности ус­коряет протекание процессов по двум причинам. Во-первых, многие этапы выполняются одновременно. Во-вторых, уменьша­ется время между началом и окончанием выполнения процесса и тем самым снижается вероятность переделывания из-за устарева­ния информации или противоречий с ранее выполненными эта­пами.

4. Существуют различные версии процесса. Традиционные (стан­дартизированные) процессы были ориентированы на производство массовой продукции для массового рынка. Все входные данные об­рабатывались одинаково, и поэтому предприятия производили оди­наковую продукцию. В настоящее время такая технология устаре­ла: чтобы удовлетворять современным требованиям, необходимо иметь несколько версий одного и того же процесса, каждая из которых будет настроена на требования различных заказчиков, ситу­аций и входных данных.

Традиционные процессы обычно сложны, поскольку включа­ют в себя специальные средства для обработки массы ситуаций, в том числе исключительных. Наоборот, процесс, разложенный на несколько разных версий, прост, поскольку каждая версия обраба­тывает только «свои» случаи, а особые случаи и исключения отсут­ствуют.

5. Работа выполняется там, где ее целесообразно делать (выход работы за границы организационных структур). На традиционных предприятиях работа выполняется специалистами, сгруппирован­ными в тематические подразделения.

После BPR связи между процессами могут сильно отличаться от первоначальных, при этом отдельные этапы процесса могут выноситься за рамки организационных структур для его более эффективного выполнения.

6. Снижение доли работ по проверке и контролю. Традиционные процессы изобилуют операциями проверки и контроля, которые являются разновидностью бесполезной работы, поскольку не со­здают никаких ценностей, но, тем не менее, нужны для того, чтобы гарантировать отсутствие нарушений. Перепроектированный процесс использует более сбалансиро­ванный подход. Вместо немедленной проверки каждой операции в перепроектированном процессе применяют групповой или отло­женный контроль, перенося на более поздний срок момент обна­ружения незначительных нарушений или анализируя совокупность действий, а не каждое из них в отдельности.

7. Минимизация согласований. Согласования являются другой раз­новидностью бесполезной работы, которую перепроектированный процесс сводит к минимуму. Для этого уменьшают число точек внешнего контакта, имеющихся в процессе, в результате чего сни­жается вероятность получения противоречивых данных, по кото­рым, собственно, и требуется согласование.

8. Ответственный менеджер является единственной точкой кон­такта. Ответственного менеджера задействуют в ситуациях, когда различные этапы процесса настолько сложны или до такой степени разбросаны в пространстве, что одному человеку (и даже неболь­шой группе) не под силу справиться с их интеграцией. Чтобы выполнить эту функцию, ответственный менеджер должен иметь доступ ко всем информационным системам, используемым сотрудниками, реаль­но выполняющими процесс, а также возможность контактировать с этими людьми, при необходимости получая от них помощь и от­веты на свои вопросы.

9. Сочетание централизованных и децентрализованных операций. Прошедшие BPR предприятия могут сочетать выгоды, получаемые от централизации и децентрализации, в одном и том же процессе. Информационная технология позволяет подразделениям действо­вать как полностью автономным единицам, в то же время, пользу­ясь преимуществами централизации.

К сожалению, из-за большой популярности BPR часто происходит путаница реинжиниринга с другими известными подходами. Поэтому укажем, что не относится к новому подходу, называемому реинжинирингом бизнес-процессов. [63]

1. Несмотря на важную роль, которую информационные технологии играют в ВPR, реинжиниринг нельзя непосредственно отож­дествлять с автоматизацией бизнес-процессов. Основная зада­ча реинжиниринга — проектирование нового процесса для карди­нального повышения его эффективности.

2. Реинжиниринг бизнеса и реинжиниринг программного обеспечения не одно и то же, задача последнего состоит в переписывании — на основе современных технологий — устарев­ших ИС без изменения самих автоматизируемых процессов.

3. Реинжиниринг не является ни реструктурированием (restructu­ring), ни уменьшением размерности (downsizing). Эти термины обо­значают уменьшение возможностей компании, например сниже­ние производственных мощностей, для соответствия текущим более низким требованиям. Реинжиниринг, в отличие от реструк­турирования и уменьшения размерности, стремится сделать боль­ше, а не меньше.

4. Реинжиниринг — это не реорганизация (reorganizing), не «вы­равнивание организации» (flattening), хотя «выравнивание» вполне может оказаться результатом проведения реинжиниринга. В отли­чие от реорганизации и выравнивания, в которых задействованы организационные структуры, объектами реинжиниринга являются процессы.

5. Реинжиниринг — не улучшение качества (quality improvement — QI) и не Всеобщий менеджмент качества (TQM). Хотя и реинжиниринг, и управление качеством отводят центральную роль бизнес-процессам, существует принципиальное отличие: при управлении качеством стараются улучшить имеющи­еся процессы, в то время как при реинжиниринге существующие процессы заменяются на новые.