Организационная сложность

Менее рутинному и более частому (интенсивному) взаимодействию между парт­нерами по МСА соответствует большая степень организационной сложности

Источник: J. P. Killing. Understanding alliances: The role bf task and organizational complexity in International Business, F. Contractor and P. Lorange (Eds) Lexington, MA: Lexington Books. P. 58.

Рис. 3.10. Факторы сложности задач альянса

Источник: J. P. Killing. Understanding alliances: The role of task and organizational complexity in International Business, F. Contractor and P. Lorange (Eds) Lexington, MA: Lexington Books. P. 60.

Рис. 3.11. Организационная сложность

(рис. 3.11). При взаимодействии партнеров, особенно на начальном этапе, могут возникнуть проблемы, поскольку партнерам требуется время на знакомство друг с другом, могут различаться корпоративные культуры, партнеры могут иметь раз­личные цели при создании МСА.

Для менеджеров, знающих друг друга недостаточно хорошо, совместная эф­фективная работа может оказаться затруднительной. Например, если менеджер по маркетингу одного партнера дает оценку какого-либо рынка менеджеру по про­изводству другого партнера, у последнего могут возникнуть сложности в интер­претации оценки. Насколько надежен прогноз маркетолога? Маркетолог — опти­мист или пессимист? Генеральный директор, сталкиваясь с различными оценками двух менеджеров, может оказаться в еще более сложном положении. Следователь­но, до тех пор, пока менеджеры хорошо не узнают друг друга, взаимодействие между ними может быть затруднено.

Вполне возможно, что персонал компаний-партнёров будет иметь различные мнения, убеждения, взгляды на одни и те же проблемы. Эти различия могут явить­ся следствием различных корпоративных культур, а также разной национальной принадлежности партнеров. Дополнительную сложность может составить и не­знание менеджером языка партнера.

Партнеры в альянсе могут иметь различные цели. Чем больше совместных решений требуется в таком альянсе, тем больше будут высвечиваться различия в подходах к деятельности. Весьма вероятно, что менеджер СП, принимающий мно­гочисленные решения по согласованию с правлением, куда входят представители обоих учредителей, столкнется с большими сложностями в управлении. Положе­ние может усугубиться, если партнеры имеют равное влияние на процесспринятия решений.

К основным факторам, воздействующим на организационную сложность, относят: число партнеров, роль каждого партнера, уровень доверия, слож­ность задачи. Чем больше партнеров вовлечено в МСА, тем выше степень организационной сложности. Сложность будет восприниматься на уровне правления. Каждый из его членов, представляющий того или иного партнера, в большей или меньшей степени участвует в принятии решений. Альянс с бо­лее чем тремя участниками может стать неуправляемым, если с самого начала не распределить роли и сферы влияния каждого партнера. МСА между равны­ми по силе партнерами усиливают организационную сложность. Процесс при­нятия решений может стать долгим. Однако в большинстве случаев, чем боль­ше опыт и навыки партнеров соответствуют друг другу, тем более вероятно возникновение МСА, которые разделяют с партнерами функцию принятия ре­шений.

Если партнеры по МСА ранее работали вместе и установили между собой оп­ределенный уровень доверия, то организационная сложность, с большой долей вероятности, будет меньшая, чем была бы в противном случае. В некоторых аль­янсах существует большое число нерациональных, дисфункциональных взаимо­действий между партнерами, которые не доверяют друг другу. Ни один из них не позволит другому играть доминирующую роль даже в той области, где сам неком­петентен. Наоборот, чем больший уровень доверия между партнерами, тем мень­ше «необязательного» взаимодействия будет между ними.

Чем проще задача, поставленная перед альянсом, тем проще может быть и его организационная форма. Например, долгосрочные соглашения по поставкам мо­гут быть классифицированы как простые: одна фирма поставляет другой комп­лектующие на долгосрочной основе. Так, французская Peugeot осуществляла долгосрочные поставки дизельных двигателей европейскому филиалу компании Ford. Напротив, нестандартные (нерутинные) решения должны быть приняты вначале обеими организациями. К подобного рода решениям, например, можно отнести ответы на вопросы: «Хотим ли мы продавать конкуренту?» или «Хотим ли мы двигатель конкурента в нашем автомобиле?». После того, как нерутинные вопросы решены, взаимодействие между организациями осуществляется функ­циональными менеджерами (по отгрузкам, по поставкам), выполняющими свою обычную работу.