Стратегии портфельного анализа выбора конкурентной позиции.

Портфельная стратегия – это стратегия, которая описывает общее направление развития фирмы с различными видами бизнеса и направлена на обеспечение баланса портфеля товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются фирмы в целом. Именно на этом уровне определяются, согласовываются продуктовые стратегии фирмы.

Важной особенностью портфельных стратегий является то, что ресурсы между подразделениями многопродуктового предприятий перераспределяются планомерно, на основе специальных бюджетов, а не на основе коммерческого риска.

Известны ряд аналитических методов и моделей, которые могут быть полезными при разработке портфельных стратегий в ходе портфельного анализа, к ним относятся: матрица Ансоффа, подходы к анализу конкуренции Портера, матрицы портфельного анализа Бостонской консультационной группы (БКГ), консультационных фирм «McKincey» и «Arthur D. Little», проект PIMS (Profit Impact of Strategies) и др.

В указанных моделях рекомендуется, чтобы в процессе разработки портфельной стратегии каждый продукт фирмы, ее хозяйственный подразделения рассматривались независимо. Это позволяет сравнивать их между собой и с конкурентами по таким критериям, как типы роста продаж, относительная конкурентная позиция, стадия жизненного цикла, доля рынка, привлекательность отрасли и другие. При этом реализуются принципы сегментации рынка и попарного составления критериев. В предлагаемых матрицах используются различные наборы переменных, но в любом случае – это двухмерные матрицы, у которых по одной оси фиксируются значения внутренних факторов, а по другой – внешних.

 

Достоинства, недостатки и последовательность портфельного анализа:

 

Достоинства портфельного анализа	Недостатки портфельного анализа	Последовательность портфельного анализа
1. Возможность логического структурирования и наглядного отражения стратегических проблем многопродуктового предприятия. 2. Относительная простота представления результатов. 3. Акцент на качественные стороны анализа	1. Требуется полная и надежная информация о состоянии рынка, о сильных и слабых сторонах предприятия, и его основных конкурентах, которая может отсутствовать в явном виде. 2. Необходимо проведение большой работы по сегментации рынка. 3. Используются данные о текущем состоянии бизнеса, которые не всегда можно экстраполировать в будущее. 4. В любой портфельной матрице различные виды бизнеса оцениваются только по двум критериям, при этом множество других факторов (качество продукции, инвестиции) остается без изменения.	1. Все виды деятельности предприятия (ассортимент продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса. 2. Определяется относительная конкурентоспособность этих бизнес – единиц и перспективы развития соответствующих рынков. 3. Разрабатывается стратегия каждой бизнес – единицы. 4. Руководство оценивает бизнес – стратегии всех подразделений и разрабатывает общую (портфельную) стратегию.

 

Стратегии портфельного анализа выбора конкурентной позиции фирмы базируется на предпосылке о том, что если в конкурентной среде уровень цен определяется издержками наименее эффективного, но тем не менее необходимого для удовлетворения существующего спроса производителя, то предприятие всегда будет заинтересовано работать в той отрасли, в которой оно способно производить продукцию с наименьшими издержками и продавать ее по наименьшей цене в течение значительного промежутка времени. Таким образом, предприятие будет иметь преимущество над конкурентами в результатах деятельности и инвестировании в развитие своего производства. Но необходимо учитывать жизненные циклы стратегических зон хозяйствования. Метод Бостонской консультационной группы позволяет на основе изучения видов деятельности компании составить оптимальный портфель этих видов деятельности, оценить позиции конкурирующих фирм по отношению друг к другу. Модель базируется на использование матрицы хозяйственного портфеля. Показывает возможные направления распределения финансовых ресурсов между подразделениями фирмы с целью оптимизации всего портфеля фирмы.

 

 

 

3. Матрица Бостонской консультационной группы:

В основе матрицы Бостонской консультационной группы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии:

1. выход на рынок (товар – «проблема»),

2. рост (товар – «звезда»),

3. зрелость (товар «дойная корова»),

4. спад (товар «собака»).

При этом денежные потоки и прибыль предприятия также меняются: отрицательная прибыль сменяется ее ростом и затем постепенным снижением.

В ходе использования матрицы Бостонской консультационной группы бизнес – единицы фирмы классифицируются по показателям относительной доли рынка и темпов роста отраслевого рынка. Показатель относительной доли рынка определяется как доля рынка бизнес – единиц, деленная на долю рынка крупнейшего конкурента.

Вторая переменная – темп роста отраслевого рынка – основана на прогнозах продаж продукции отрасли и определении стадии жизненного цикла отрасли. В отраслях с высоким темпом роста необходимы существенные вложения в исследования и разработку новой продукции, в рекламу, чтобы попытаться достичь доминирующего положения на рынке и, соответственно, положительных денежных потоков.

Значение переменной относительной доли рынка, равное единице, отделяет продукты – рыночные лидеры – от последователей. Что касается второй переменной, то обычно темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие. Можно также использовать в качестве базового уровня, разделяющего рынки с высокими и низкими темпами роста, темп роста валового национального продукта в натуральных показателях либо средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов отраслевого рынка, в которых работает организация.