Нетрадиционные формы развития карьеры работников в организации

В последнее время все большую популярность завоевывают не­традиционные направления развития карьеры, которые не пред­ставляют собой обычного служебного роста, но тем не менее полу­чают высокую субъективную оценку работников, так как расширя­ют пространство для последующих карьерных шагов, в том числе и не связанных с данной организацией. К их числу относятся:

а) горизонтальные продвижения по службе, когда работник
получает более широкий фронт деятельности, более сложную и
интересную работу при одновременном увеличении размера зара­
ботной платы;

б) временный перевод в другое подразделение или другую орга­
низацию, что повышает интерес работника к своим обязанно­
стям, расширяет его кругозор и сферу контактов;

в) предоставление оплачиваемого отпуска (годичного) для
обучения или завершения научной работы;

г) предоставление возможности посещать (в рабочее время и за счет предприятия) центры планирования карьеры и различно­го рода учебные центры; причем учеба вовсе не обязательно дол­жна быть связана с основной специальностью работника и может преследовать цели общего развития.

Специалисты предлагают служебные перемещения как сред­ство эффективного разрешения проблем кризиса «середины карь­еры» в качестве альтернативных решений для удовлетворения карь­ерных запросов индивида. Во многих случаях необходимо просто предпринять эти служебные перемещения, даже если существует сомнение в их целесообразности. Специалисты вьщеляют три типа перемещений, способных вывести персонал из кризисной ситуа­ции [33].

1. Горизонтальное перемещение заключается в передвижении на том же уровне из одного сектора организации в другой. При таком перемещении менеджер должен в сжатые сроки изучить техни­ческие требования, предъявляемые на новом месте, на что уйдет определенное время и усилия, отвлекающие от текущей работы. Хотя при этом уровень производительности может снизиться, зато в дальнейшем менеджер получает перспективу роста в обеих об­ластях деятельности.

2. Понижение (перемещение на более низкий уровень) ассо­циируется в современном обществе с неудачей. Эффективно ра­ботающий человек просто не в состоянии понять, как понижение может быть достойной альтернативой. Тем не менее, при наличии хотя бы одного из перечисленных далее условий такое перемеще­ние является не только приемлемой, но и просто необходимой альтернативой:

а) работник ценит качество жизни, определяемое специфи­
ческим географическим месторасположением какого-то производ­
ства, и может быть согласен на более низкую должность с тем,
чтобы переехать на новое место;

б) работник рассматривает такое перемещение как способ ус­
тановить и закрепить основу для будущего продвижения;

в) работник стоит перед выбором: увольнение или переход на
нижестоящую должность;

г) работник желает обрести возможность к самовыражению в
областях, связанных с внерабочей деятельностью: религиозной,
гражданской, политической, и по этим соображениям может с
удовольствием воспринимать более низкий уровень ответственно­
сти.

3. Перемещение на прежнее место — относительно новый спо­
соб, связанный с уменьшением риска, который имеется при го­
ризонтальном перемещении или понижении. Он заключается в
том, что перемещаемый работник может вернуться на прежнее
место, если у него возникли проблемы на новом. Фирма инфор-

мирует каждого сотрудника о том, что существует определенный риск, связанный с новым местом работы, но работник может возвратиться и это вовсе не будет рассматриваться как провал. Эта практика «подстраховки» высококвалифицированных специали­стов имеет высокое практическое значение и ориентирована на ответственных и конструктивно мыслящих специалистов, так как не исключает ответственности самих менеджеров за себя.

Многие западные фирмы держат в штате психологов, чтобы помочь работникам справляться с проблемами, связанными с карьерой, здоровьем, семьей. В процессе консультаций менедже­рам среднего возраста, если они испытывают депрессию и стресс (дистресс), предлагают профессиональную помощь. Менеджеры этого ранга обычнб хорошо образованы, им часто достаточно выговориться объективному слушателю, особенно если тот умеет слушать, так как это помогает четко осознать суть проблем, най­ти способ справиться с ними [33]. Проблема, однако, в данном случае в том, что лояльность штатного психолога чаще больше направлена на фирму, чем на самого менеджера. Соответственно, не всякий работник, понимая это, будет до конца откровенен, а неполная информация сводит практически на нет эффективность работы психолога-консультанта.

Контрольные вопросы

1. Чем, отличаются понятия «кадры» и «персонал»?

2. Кто в организации должен заниматься управлением карьерными процессами?

3. От чего зависит эффективность работы службы по управлению пер­соналом?

4. Какие основные виды деятельности образуют деятельность по уп­равлению карьерными процессами?

5. Какие основные условия эффективности деятельности по управле­нию карьерными процессами вы можете выделить?