Контроль за исполнением решения.В процессе контроля выявляются отклонения и вносятся поправки, помогающие реализовать решение полностью. С помощью контроля устанавливается своего рода обратная связь между управляющей и управляемой системами для изучения соответствия фактических результатов с ожидавшимися. Говоря про процесс принятия управленческого решения, нельзя не затронуть фактор эффективности управляемых решений. Итак, чтобы управляемое решение было эффективным, должны учитываться ряд факторов. (рис.8.2).
Факторы эффективности решений.
Рис. 2. Факторы эффективности управленческих решений.
1.Иерархия в принятии решений - подразумевает делегирование полномочий по принятию решения ближе к тому уровню, на котором имеется больше необходимой информации и который непосредственно участвует в реализации принятого решения. В этом случае исполнителями решения являются сотрудники смежных уровней. Контакты с подчиненными, находящимися более чем на один иерархический уровень ниже (выше), не допускаются. 2.Использование целевых межфункциональных групп, в которых члены, входящие в их состав, отбираются из различных подразделений и уровней организации. 3.Использование непосредственных (прямых) горизонтальных связей при принятии решений. В данном случае (особенно на начальной стадии процесса принятия решения) сбор и обработка информации осуществляется без обращения к вышестоящему руководству. Такой подход способствует принятию решений в более короткие сроки, повышению ответственности за выполнение принятых решений. 4.Централизация руководства при принятии решения. Процесс принятия решения должен находиться в руках одного (общего руководителя). В данном случае формируется иерархия в принятии решений, т.е. каждый низший руководитель решает свои проблемы (принимает решения) со своим непосредственным руководителем, а не с вышестоящим руководством, минуя своего непосредственного начальника.
3. «Методы принятия управленческих решений» Все методы принятия управленческих решений можно объединить в три группы: I.Неформальные (эвристические). II.Коллективные (командные). III.Количественные I.Неформальные (эвристические) методы принятия решений. Данная группа методов основана на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения. Это совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем путем теоретического управления альтернатив с учетом накопленного опыта. В большей части неформальные методы базируются на интуиции менеджера. Их преимущество состоит в том, что принимаются они оперативно;недостаток- неформальные методы не застрахованы от выбора ошибочных (неэффективных) решений, поскольку интуиция иногда может подвести менеджера. II. Коллективные (командные) методы обсуждения и принятия решений. Основным моментом в процессе коллективной работы над принятием и реализацией управленческих решений является определение круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются и руководители, и исполнители. Главными критериями формирования такой группы является компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Коллективные формы групповой работы могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п. Наиболее распространены такие методы коллективной подготовки управленческих решений, как метод мозговой штурма, метод «635», метод модераций, метод Дельфи, диаграмма Ишикавы. Основное условие “мозгового штурма”- это создание обстановки, максимально благоприятнойдля свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться, запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы на первый взгляд, фантастической она ни была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами. Итак, суть метода мозговой атаки заключается в предоставлении каждому участнику группы права высказывать самые различные идеи по поводу вариантов решения проблемы вне зависимости от их обоснованности, осуществимости и даже логичности. Принцип таков – чем больше разных предложений, тем лучше. С информацией о характере проблемы и проблемной ситуации члены группы знакомятся заранее. Все предложения выслушиваются без критики и оценки, а затем их анализ производится централизованно после завершения процесса заслушивания вариантов на основе сделанных записей. В результате формируется список, в котором все представленные предложения структурируются по определенным параметрам- ограничениям, а также по их результативности. Принципы метода "мозгового штурма";: 1. Четкая формулировка цели и/или задач и ограничений. 2. Обеспечение максимальной свободы участникам - предоставление слова каждому (поощрение застенчивых, "придержание" наиболее активных и авторитетных); - полная свобода мнений, поощрение "безумных" идей, аналогий (литературных, музыкальных, биологических и т.д.); 3. Тщательное формирование состава участников - определение численности; - по специализации, предназначенное для полного покрытия необходимой области, а в некоторых случаях, выходящего за ее пределы, а также возможности частичной взаимной замены); - психологическая (отсутствие злокачественных конфликтов, явных лидеров); - по квалификации (высокий и примерно равный уровень) - иногда введение "рыжего"; 4. Иерархическое ведение обсуждений: сначала - максимально вширь, затем оценка перспективности вариантов и отбор наилучших, потом снова "вширь"; 5. Огромная роль "ведущего" и демократический стиль руководства: - создание творческой, целенаправленной и бесконфликтной атмосферы; - умение "выявлять" предложения и направлять ход дискуссии (греческий метод). Выводы: 1. Метод мало формализован. 2. Нагрузочность и конфликтность. 3. Результаты чрезвычайно сильно зависят от подготовки и проведения. Метод «635» - Шесть человек высказывают по три идеи по заданному вопросу за пять минут. - Затем по часовой стрелке листки с их мнениями передаются, например, по часовой стрелке. За следующие пять минут каждый участник должен ознакомиться со всеми предложениями своего соседа и детализировать их. Так поступают до тех пор, пока каждый не поработал над всеми идеями группы. - Через полчаса, как максимум, готово 18 разработанных предложений. Следующие полчаса даются на их обсуждение, дополнение и выбор наилучших вариантов. Метод модераций. Участники заполняют по три карточки с кратким описанием имеющихся проблем (анонимно). Модератор тасует полученные карточки и по очереди оглашает их содержание, предлагая отнести их к определенным группам. Если мнения участников расходятся, окончательное решение принадлежит автору данной карточки. В результате все проблемы оказываются разбиты на группы (кластеры). Обсуждается каждый из кластеров. Предлагаются следующие возможности: исключение (включение) из него каких-либо проблем, разбиение на несколько более мелких групп или, наоборот, их укрупнение. Разрабатывается общее наименование кластеров. Определяется их относительная важность. Метод Дельфы получил название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими там мудрецами - предсказателями будущего. Метод Дельфы – это многоуровневая процедура анкетирования - многократное анонимное и изолированное высказывание и обсуждение мнений в письменной форме. За несколько раундов обычно удается прийти к общему решению Метод Дельфы чаще всего используется в тех случаях, когда сбор группы невозможен. Более того, в соответствии с этой методикой членам группы не разрешается встречаться и обмениваться мнениями по поводу решаемой проблемы. Ее разработка осуществляется в следующей последовательности. 1. Каждый член группы детально отвечает на сформулированные вопросы по рассматриваемой проблеме. 2. Каждый член группы отвечает на вопросы независимо и анонимно. 3. Результаты ответов собираются в центре и на их основании составляется интегральный документ, содержащий все предлагаемые варианты решений. 4. Каждый член группы получает копию этого материала. 5. Ознакомление с предложениями других участников может изменить мнение по поводу возможных вариантов решения проблемы. 6. Шаги 4 и 5 повторяются столько раз, сколько необходимо для достижения согласованного решения.
|
