БИЛЕТЫ ДЛЯ МДК 03.01

1. Задачи, стадии выполнения стратегии

Существует 2 правила успешной реализации стратегий:

1) Цели, стратегии и планы должны быть «правильно» доведены до работников, чтобы добиться от них понимания и вовлечения в процесс выполнения стратегии.

2) Своевременное обеспечение ресурсами (с последующим контролем)

Функции высшего руководства на стадии выполнения:

1) Детальное изучение состояния целей и разработанных стратегий

2) Принятие решения по эффективному использованию ресурсов

3) Решение в отношении организационной структуры

4) Проведение необходимых изменений

5) Пересмотр плана выполнения стратегий, если этого требуют обстоятельства

Выполнение стратегии направленно на реализацию 3-х задач:

1) установление приоритетности среди административных задач (распределение ресурсов, соподчиненность подразделений)

2) установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами

3) выбор и проведение в соответствии со стратегией управления и стиля лидерства

Стратегические изменения разделяются на 5 типов:

1) перестройка организации (изменение миссии, переход в другую отрасль)

2) радикальное преобразование (создание совместного предприятия, слияние)

3) умеренное преобразование (маркетинг..)

4) обычные изменения (усиление рекламы, изменение политики ценообразования)

5) неизменяемое функционирование

1. Организационная структура как объект изменений

Существует 5 типов организационных структур:

1)элементарная (малые организации, 1 уровень управления)

2)функциональная (по принципу децентрализации, образовываются отделы и функциональная связь между ними)

3)дивизиональная

4) на базе стратегических единиц бизнеса (SAP)

5)матричная структура (создается для определенных проектов)

 

Факторы выработки организационной структуры:

1) Размер и степень разнообразия деятельности предприятия

2) Географическое расположение предприятия

3) Технология

4) Отношение к предприятию со стороны руководителей и сотрудников

5) динамика внешней среды

6) стратегия, которая реализуется предприятием

 

1. Организационная культура как объект стратегических изменений

Организационная культура состоит из 6-ти элементов:

1) Философия или смысл существования организации

2) Доминирующие ценности (цели и реализация целее)

3) Нормы (правила поведения в организации и поведения между сотрудниками)

4) Правила по которым ведется игра в организации

5) Климат

6) Поведенческие ритуалы

 

Организационная культура формируется как реакция на 2 группы задач:

1) Интеграция внутренних ресурсов и усилий (создание единой команды): общий язык и единая терминология, установление границ группы, единый механизм наделения властью и лишения прав. Создание норм, регулирующих отношения между полами. Выработка оценок для поведения сотрудников.

2) Задачи, которые решаются при взаимодействии с внешним окружением: точки концентрации внимания высшего руководства. Реакция руководства на критические ситуации. Отношение к работе и стиль поведения руководителя. Критерии поощрения сотрудника. Критерии подбора, найма и увольнения сотрудников

1. Cтратегические изменения на предприятии

Для проведения изменений нужно провести:

1) анализ и прогноз какое сопротивление может встретить изменение

2) уменьшить до минимума это сопротивление

3) установление «статус –кво» нового состояния организации

 

Стили проведения изменений:

1) конкурентный – характеризуется силой, настойчивость.

2) Самоустранение – низкая настойчивость, отсутствие поиска путей сотрудничества

3) Компромиссный – настаивание на изменениях, жесткая демократичность.

4) Приспособление

5) Сотрудничество

 

1. Стратегический контроль

Главная задача стратегического контроля – уяснение того, приведет ли реализация стратегии к достижению поставленных целей.

Элементы контроля:

1) требование информации:

a. своевременность

b. правильность и адекватность данных

c. указание точного времени её получение

2) установление показателей

a. показатели эффективности

b. использование человеческих ресурсов

c. показатели состояние внешней среды.

d. Показатели, связанные с внутрифирменными процессами

3) Система измерения и отслеживания параметров:

a. Люди

b. Люди и инструменты

c. ЭВМ

4) Сравнение и оценка результатов (включая отклонение)

5) Проведение корректировки

a. Пересмотр параметров контроля

b. Пересмотр целей или цели

c. Пересмотр стратегии

Возможные негативные последствия контроля:

1) Подмена целей предприятия параметрами контроля

2) Чрезмерный контроль

3) Перегрузка руководителей информацией из системы контроля

БИЛЕТЫ ДЛЯ МДК 03.01