| Элемент системы
| Влияние на СРОКИ
| Влияние на КАЧЕСТВО
| Влияние на ЗАТРАТЫ
|
| Полное компьютеризированное обучение и интеграция
| Не выполнимо за два месяца
| Слабое или негативное влияние на текучесть кадров (обезличенность)
| Свыше 22 000 ф. ст.
|
| Частичное компьютеризированное обучение – базовые навыки
| Наличие готового ПО и использование комнаты для обучения
| Демонстрация готовности инвестировать в людей
| Меньше 5 000 ф.ст.
|
| Общение с высшим руководством
| О’кей
| Способствует сохранению кадров
| Затраты денег – о’кей, но затраты времени велики
|
| Прикрепление руководителей команд к группам новичков
| О’кей
| Способствует сохранению кадров
| Приемлемые затраты
|
| Товарищеский прием в первый рабочий день
| О’кей
| Способствует сохранению кадров
| Приемлемые затраты
|
| Встречи с коллегами
| О’кей
| Необходимо
| Приемлемые затраты
|
| Встречи с менеджерами
| О’кей
| Способствует сохранению кадров
| Приемлемые затраты
|
| Просмотр видеофильма
| О’кей
| Необходимо
| 2,5 ф.ст. на новичка
|
| Продление сверх шести недель
| О’кей
| Демонстрация продолжительного интереса
| Приемлемые затраты
|
| Двухдневный процесс
| О’кей
| Неблагоприятное влияние на сохранение кадров
| Нулевые затраты – существующая система
|
| Условия контракта и правила обслуживания клиентов
| О’кей
| Необходимо
| Приемлемые затраты
|
| Правила техники безопасности
| О’кей
| Необходимо
| Приемлемые затраты
|
| Монитор – устройство и эксплуатация
| О’кей
| Необходимо
| Приемлемые затраты
|
| Оценка базовых навыков
| О’кей
| Способствует сохранению кадров (демонстрирует интерес к людям)
| Высокие затраты
|
| Развитие базовых навыков
| О’кей
| Способствует сохранению кадров
| Высокие (но абсолютно необходимые) затраты
|
| Более полная оценка навыков
| Сомнительно в течение двух месяцев
| Демонстрирует интерес к людям
| Незначительные дополнительные затраты
|
| Знание клиентов
| О’кей
| Хорошо для бизнеса
| Приемлемые затраты
|
Пример диаграмма Ганта с отслеживанием
| Диаграмма Ганта
|
| №
| i
| Название задачи
| Продолжительность
| 17 июня
| 24 июня
| 1 июля
| 8 июля
| 15 июля
| 22 июля
| 29 июля
| 5 авг.
| 12 авг.
| 19 авг.
| 26 авг.
| 2 сент.
| 9 сент.
| 16 сент.
|
 1
| ü
| Согласование содержания проекта
| 1 день
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| ü
| Неофициальная оценка ПО
| 5 дней
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| ü
| Определение потребностей Даррена
| 5 дней
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| ü
| Определение потребностей Джас
| 5 дней
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| ü
| Определение потребностей Лена
| 5 дней
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| ü
| Определение потребностей Тони
| 5 дней
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| ü
| Поиски готового ПО
| 4 дня
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| Проектирование системы
| 3 дня
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| Утверждение готового ПО
| 15 дней
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| Разработка процедуры оценки
| 5 дней
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| Распределение работы между Джас и Дарреном
| 2 дня
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| Основной вклад Джас
| 10 дней
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| Основной вклад Даррена
| 10 дней
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| Мой вклад в разработку системы
| 10 дней
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| Ревизия проекта
| 1 день
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| Окончательная проработка деталей Джас
| 5 дней
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| Окончательная проработка деталей Дарреном
| 5 дней
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| Завершение разработки системы
| 3 дня
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| Объединение компонентов системы
| 5 дней
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| Неофициальные испытания с персоналом
| 3 дня
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| 
| Опробование и модификациия
| 11 дней
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| Сдача проекта
| 1 день
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| Обозначения: ПО – программное обеспечение
|
Инструмент проекта 13 – Перечень ключевых событий
В этом документе указываются распознаваемые ключевые пункты на пути к завершению проекта вместе с датами их достижения. Подобный перечень может служить кратким руководством для менеджеров высшего звена. Перечень ключевых событий должен составляться на основе более подробного плана, предпочтительно после определения критического пути, чтобы обеспечить реалистичность оценок дат событий.
Примечание: Иногда наряду с термином «ключевые события» (‘key events’) или вместо него используется термин «вехи» (‘milestones’).
Перечень ключевых событий, составленный проект-менеджера Салли
| Ключевое событие
| Дата
|
| Согласование резюме проекта
| 20 июня – начало проекта
|
| Завершение разработки новой системы
| 2 июля
|
| Ревизия проекта (когда большая часть предварительной работы завершена)
| 19 июля
|
| Сдача проекта
| 21 августа
|
Инструмент проекта 14 – Анализ рисков / Распознавание проблем
Риски и ситуационное планирование
Риск – это возможность того, что произойдет нечто, способное оказать неблагоприятное влияние на проект. Многие риски можно заранее предвидеть и выявить. Например, если проект включает в себя разработку компьютеризированной системы, существует риск ошибок в программах, вследствие чего необходимо выделить время для отладки программ после установки системы.
Можно отметить следующие основные категории рисков:
| материальные риски,
| связанные с утратой или повреждением информации, оборудования или зданий вследствие несчастного случая, пожара или стихийного бедствия;
|
| технические риски,
| возникающие, когда системы не работают или работают недостаточно хорошо для получения ожидаемых результатов;
|
| кадровые риски,
| возникающие, когда ключевые работники не могут участвовать в проекте, например из-за болезни, изменений в карьере или забастовки;
|
| социально-политические риски,
| возникающие, например, когда проект лишается поддержки вследствие смены правительственного кабинета, изменений в политике высшего руководства организации или протестов со стороны общественности, средств массовой информации, пациентов, пользователей услуг или персонала;
|
| правовые риски,
| возникающие, когда имеется угроза правовых действий из-за того, что некоторые аспекты проекта могут рассматриваться как незаконные, или из-за возможности исков о компенсации ущерба внешним организациям в случае неудачного хода дел.
|
Таким образом, неблагоприятные возможности многочисленны и разнообразны. Ниже сформулирован вопрос, тщательное изучение которого на ранней стадии проекта позволит уберечься от многих (хотя и не от всех) проблем в будущем.
