Особенности перепроектированных бизнес-процессовПерепроектирование деловых процессов (бизнес-процессов). Объектом реинжиниринга являются процессы, а не компания. При традиционном подходе внимание фокусируется на отдельных функциях, работах, исполнителях. Проблема состоит в том, что процессы не удается описывать так же легко, как организационные иерархические структуры. Организационные подразделения, такие как "доставка продукции", "оплата счетов", "маркетинг", как правило, выполняют лишь узкие функции. Процессы же пронизывают организационные структуры. В них участвуют различные подразделения. Усовершенствование отдельных функций, выполняемых отдельными организационными единицами, рассматриваемых вне взаимосвязи друг с другом и с конечным продуктом компании, зачастую не ведет к повышению эффективности производства в целом, а лишь закрепляет существующую технологию. Фундаментальное переосмысление предполагает исследование и ревизию не только способов ведения деловых процессов, но и более фундаментальных вопросов - что компания делает, как и почему она это делает, и что должно быть. В ходе реинжиниринга могут быть полностью переосмыслены правила и предположения (зачастую явно не выраженные), положенные в основу текущего способа ведения бизнеса. Часто эти правила оказываются устаревшими, ошибочными или неуместными. Реинжиниринг не начинается с заранее заданных предположений, он ничего не принимает на веру. Так, например, задача "Как более эффективно выполнить проверку пользовательского кредита?" содержит предположение, что надо осуществлять проверку кредита. Хотя во многих случаях цена проверки может превосходить потери, являющиеся следствием отсутствия проверки. Иногда лучше вообще отказаться от проверки. Радикальное перепроектирование означает перепроектирование, затрагивающее суть явлений, а не поверхностные изменения. Это, скорее, изобретение, а не улучшение или модификация. Под резкими скачкообразными улучшениями понимается улучшение показателей деятельности компании в десятки раз, а не на 10 - 100%, как при использовании более традиционных методов, например, технологии "управления качеством" (TQM - Total quality management) или подхода "Непрерывное усовершенствование процессов" (CPI - Continuous Process Improvement). Однако традиционные методы усовершенствования бизнеса и реинжиниринг не противоречат друг другу, а дополняют друг друга. Реинжиниринг используется периодически для радикальных преобразований, обеспечивающих существенное повышение эффективности. А в период между этими "скачками" применяются методы постепенного улучшения для "настройки" усовершенствованных процессов. Реинжиниринг должен давать улучшения в решающих современных показателях деятельности компании, таких как стоимость, качество, сервис и темпы. Данные показатели отражают основные цели реинжиниринга: во-первых, лучшее обслуживание своих клиентов (качество, сервис) и во-вторых, повышение эффективности (стоимость, темпы). В конечном счете, реинжиниринг направлен на повышение конкурентоспособности компаний в условиях быстрых и существенных изменений в потребностях клиентов, в рынках сбыта и технологиях. Можно выделить 3 типа компаний, для которых применение реинжиниринга необходимо и целесообразно: 1. Компании, находящиеся на грани краха в связи с тем, что цены на товары заметно выше, чем у конкурентов, а качество товаров и сервис - значительно ниже. У этих компаний нет выбора: если они не предпримут решительных шагов, они неизбежно разорятся. 2. Компании, не находящиеся в текущий момент в затруднительном положении, но руководство компаний предвидит неизбежность возникновения трудноразрешимых проблем, связанных, например, с появлением новых конкурентов, изменением требований клиентов, изменением экономического окружения и т.п. 3. Компании, не имеющие проблем ни сейчас, ни в ближайшем обозримом будущем. Это компании-лидеры. Они не удовлетворяются текущим хорошим состоянием и с помощью реинжиниринга хотят добиться лучшего.
|
