Понятие девелоперский проект (ДП). Постадийное формирование ДП. Пространство возможностей девелопера. ВОПРОС 023

Девелоперская деятельность - это деятельность, связанная со строительством Недвижимости либо ее приобретением (выкупом) с последующей модернизацией, реконструкцией в целях получения дохода от её последующей эксплуатации/реализации.

Проект в ходе своего развития последовательно проходит 4 этапа, границы которых в явном виде отфиксированы реализацией определенных значимых для развития проекта мероприятий. Терминология в названиях этапов, приводимая ниже, соответствует варианту, наиболее употребляемому на рынке.

1. Допроектный.

Этап состоит из последовательности манипуляций по подготовке решения о вхождении в проект. Это – поиск проектов с одновременным проведением экспресс-оценки, выбор перспективного проекта и дальнейшее проведение в отношении выбранного проекта комплексной проверки. Комплексная проверка включает в себя спектр взаимосвязанных операций, в том числе, уточняющую подробную оценку проекта, проведение переговоров и достижение договоренностей с продавцом прав по проекту, а также предварительных договоренностей с администрацией и финансовыми учреждениями. Проект на данном этапе имеет многовариантный потенциал развития, поэтому крайне важно корректно оценить проект, выбрав наиболее эффективный сценарий его дальнейшего развития.

Ошибки на данном этапе могут привести при худшем сценарии к вхождению в убыточный или даже нереализуемый проект. В лучшем случае, результатом ошибок является отказ компании от эффективных проектов - права по их развитию переходят к конкурентам. Этап завершается принятием решения о вхождении в проект. Модель проекта, сформированная в ходе осуществления его первичной оценки, должна прогнозировать с максимально возможным для данного этапа приближением к реалиям будущие объемные показатели и функционал проекта, являющиеся исходными данными для расчета экономики проекта.

Исходная информация для модели проекта включает данные, предоставленные продавцом прав (в том числе данные из постановления администрации, регламентирующего проект, при наличии такового у продавца), а также информацию, имеющуюся в свободном доступе (интернет, базы, справочники, собственные наработки компании, показатели объектов-аналогов и т.д.). Первичная оценка осуществляется в короткий срок - 1-2 дня (для больших проектов с квартальной застройкой до 5-10 дней). Основная задача первичной оценки – в минимальный срок и с минимальными затратами определить, насколько рассматриваемый проект экономически интересен компании. Для этого рассчитываются следующие показатели эффективности проекта: прибыль, рентабельность (общая и на собственные средства), IRR, NPV и срок окупаемости. Использование массы прочих показателей – на факультативной основе. Критерием перспективности проекта является превышение расчетными показателями эффективности проекта базовых пороговых значений, принятых компанией.

Всеобщей тенденцией первичной оценки является ее оптимистическая агрессивность (волюнтаризм или попытки желаемое сделать действительным), обусловленная естественным стремлением любой компании к развитию и росту, и, как следствие, потребностью к приобретению новых проектов. Тенденция проявляется в недооценке рисков проектов при одновременной переоценке их эффективности. Поэтому основное внимание компании при работе с перспективным проектом, который успешно прошел первичную оценку, должно быть сфокусировано на процедуре комплексной проверки (Due diligence) – совокупности необходимых операций, осуществляемых при подготовке к вхождению в проект, позволяющих максимально достоверно и комплексно оценить коммерческую привлекательность и риски перспективного проекта. Длительность процедуры - от нескольких дней до нескольких месяцев - зависит от масштаба проекта.

 

2. Предпроектный.

Этап содержит комплекс операций по подготовке и утверждению распорядительными документами администрации общей концепции проекта и порядка его развития. Он также связан с окончанием формирования компанией необходимой (права на активы, являющиеся основой для развиваемого проекта) и достаточной (права, дающие возможность развития проекта в объемных и функциональных показателях, согласованных с администрацией) правовой установки, фиксирующей ее участие в проекте. Проект на данном этапе не обладает устойчивым развитием и подвержен широкому спектру рисков. Ошибки, допущенные на данном этапе, часто имеют тяжелые финансовые последствия. На данном этапе начинается реализация активных действий, обеспечивающих привлечение проектного финансирования на следующем этапе. Этап завершается выпуском распорядительного документа администрации, фиксирующего показатели проекта, а также права и обязанности его участников по реализации проекта.

3. Проектный

Этап включает последовательность действий, обеспечивающих в итоге прохождение экспертизы и получение разрешения на строительство, а также привлечение проектного кредитования в объеме, необходимом для развития проекта и зафиксированном в утвержденном бюджете проекта. Завершение этапа происходит при получении разрешения на строительство.

4. Строительства и коммерческой реализации.

Этап состоит из широкого спектра операций по строительству объекта и реализации его коммерческих площадей. Закрытию проекта предшествует оформление прав собственности и завершение расчетов с бюджетом, контрагентами и трудовым коллективом.

При реализации проекта динамически взаимодействуют 3 главных производственных процесса – девелопмент, строительство и коммерческая реализация результатов развития проекта. Приведенный ниже рисунок иллюстрирует это взаимодействие в привязке к этапам развития проекта См. также соображения о взаимодействии подразделений, изложенные в Главе «Структура девелоперской компании. Особенности взаимодействия производственных подразделений при развитии проектов». Представленное изображение также отражает реальную загрузку при развитии проекта соответствующих подразделений внутри компании - девелопмента, строительства и коммерции. Относительная интенсивность представленных процессов (вертикальная шкала) является результатом анализа практики реализации обширного ряда проектов, часть которых уже реализована, а другая часть находилась в процессе реализации на момент написания настоящей книги.

Максимальная загрузка управления девелопмента имеет место на допроектном, предпроектном и проектном этапах. На этапе строительства и коммерческой реализации интенсивность операций падает, ограничиваясь типовыми циклическими процедурами (актуализации, учет, контроль, планирование, согласования и пр.).

Минимальная загрузка коммерческого управления формируется за счет ограниченного объема операций консультационного и согласовательного свойства на этапах в интервале от допроектного до проектного. Эти операции являются базисом для последующей резко возрастающей к концу проектного этапа активности коммерческого подразделения по реализации коммерческих площадей, являющихся результатом развития проекта.

Минимальная загрузка строительного управления (в силу отдельных консультационно-согласовательных операций) на допроектном этапе, плавно возрастает по мере развития проекта за счет большого количества подготовительных операций, сопровождающих работы по проектированию стадии «П» и строительство, достигая на рубеже проектного этапа и этапа строительства и коммерческой реализации максимальных значений.

 

Функционал службы маркетинга и отдела продаж при постадийном формировании девелоперского проекта. Критерии оценки результатов работы службы маркетинга компаний на рынке недвижимости.

Если при описании обычных рынков потребители и оференты обладают большей полнотой знаний и информации о состоянии рынка, то на рынке девелоперских проектов потребители (реже оференты) зачастую не обладают всей полнотой информации. Как российский, так и мировой рынок девелоперских проектов является достаточно закрытым, а маркетинговые коммуникации на этом рынке ограничены и мало сегментированы.

Основная функция маркетинга на рынке девелоперских проектов заключается в следующем:

● сегментация заинтересованных лиц девелоперского проекта;

● выбор параметров привлекательности проекта для различных целевых групп объекта девелопмента;

● определение привлекательности проекта по идентифицированным параметрам;

● мониторинг ожиданий целевых групп на всех этапах реализации девелоперского проекта;

● сопоставление ожиданий целевых групп и реального состояния дел на этапах реализации проекта;

● формирование позитивного имиджа проекта среди целевых групп;

● мониторинг сопоставимых девелоперских проектов, как на национальных, так и международных рынках;

● маркетинговые исследования всех секторов недвижимости (офисной, развлекательной, торговой, складской, гостиничной, загородной, жилой);

● стратегический консалтинг: анализ рынков недвижимости, анализ наилучшего и наиболее эффективного использования объектов девелопмента, разработка концепции развития проекта;

● организация и реализация продвижения проекта различным целевым группам.

По мнению автора, наиболее важной функцией маркетинга в рамках осуществления девелоперского проекта является формирование имиджа, как самого проекта, так и объекта девелопмента среди целевых групп [1], среди которых следует выделить: инвесторов, будущих потребителей (пользователей) объекта девелопмента, общественность, СМИ, Администрацию района/города, деловое сообщество, аутсорсинговые организации.

Формирование имиджа девелоперского проекта, по мнению автора, должно базироваться на концепции AC3ID [3]. В рамках междисциплинарного подхода к реализации вышеуказанной концепции следует выделить несколько уровней взаимосвязей идентичности девелоперского проекта и его имиджа.

 

Контроль маркетинговой деятельности осуществляется в процессе реализации маркетинговых программ, т.е. на протяжении всей маркетинговой работы, в виде контроля за выполнением планов фирмы (через контроль за реализацией и анализ возможностей сбыта, контроль прибыльности и анализ эффективности маркетинговых затрат, стратегический контроль и ревизию маркетинга). Эффективность маркетинговой деятельности оценивается поэтапно: на стадии планирования - в целях предварительной оценки возможной эффективности маркетинговых мероприятий, а также на стадии завершения реализации маркетинговой кампании - как оценка фактического итога проделанной работы. Оценка эффективности маркетинговой деятельности представляется довольно трудным делом, поскольку весьма сложно выразить количественно получаемый эффект от активизации продаж и успешного выполнения поставленных перед сбытовой системой фирмы задач именно за счет маркетинговых мероприятий. Однако в арсенале средств управленческой маркетинговой практики имеется ряд действенных способов, включающих в себя и применение эконометрических моделей. Текущий контроль (мониторинг) за осуществлением запланированных маркетинговых мер во всем их многообразии и комплексности дает возможность по ходу реализации вносить определенные поправки и коррективы в маркетинговую деятельность, что также способствует общему повышению результативности проводимых мероприятий в области сбыта и производства.