Оборонительная инновационная стратегия фирмы

«Оборонительная стратегия — направлена на то, чтобы удержать конкурентные позиции организации на уже имеющихся рынках. Главная функция такой стратегии — активизировать соотношение «затраты — результат» в инновационном процессе. Данный тип стратегии требует интенсивных НИОКР».

Оборонительная стратегия — используется организациями, имеющими сильные рыночные и технологические позиции, которые не являются пионерами в выпуске на рынок тех или иных нововведений. Суть модели заключается в том, что при производстве копируются основные потребительские свойства (но не обязательно технические особенности) нововведений, выпущенных на рынок малыми инновационными организациями или организациями-лидерами.

Фирмы-лидеры имеют общую главную цель — сохранить лидирующее положение, причем стараются добиться этого двумя возможными путями: защищаясь от нападающих или пытаясь усилить свои преимущества. В целом для инновационных предприятий эффективна наступательная стратегия, хотя они могут воспользоваться и оборонительной стратегией. «Поскольку лидер обычно вносит наибольший вклад в развитие базового рынка, то для него перспективна стратегия расширения глобального спроса, которая направлена на поиск новых потребителей товара, расширение сферы применения или частоты использования товара. Как отмечалось, подобная стратегия перспективна на начальных стадиях жизненного цикла товара при наличии большого потенциала роста»

Научно - исследовательские и опытно - конструкторские работы (акроним НИОКР)

24) Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные этапы:

• уяснение текущей стратегии;
• формирование стратегических альтернатив;
• выбор стратегии предприятия и ее оценка.

Уяснение текущей стратегии. Имеют место различные схемы уяснения текущей стратегии. Один из возможных подходов предложен А.Томпсоном и А.Стрикландом.

Авторы выделяют следующие внешние и внутренние факторы, формирующие текущую стратегию.

Внешние факторы:

• размер деятельности предприятия и степень разнообразия производимой продукции;
• общий характер и природа недавних приобретений и продаж предприятием части своей собственности;
• структура и направленность деятельности предприятия за последний период;
• возможности, на которые была ориентирована организация в последнее время;
• отношение к внешним угрозам.

Внутренние факторы:

• цели предприятия;
• критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции;
• отношение к финансовому риску как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой и осуществляемой финансовой политикой;
• уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР;
• стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки).

Формирование стратегических альтернатив. На данном этапе создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Г.Минцберг, проведший фундаментальное исследование по изучению труда руководителей высшего звена, называет три основных образа действий при формулировке стратегии, которые определяются личностью и системой ценностей высшего руководства: предпринимательский, адаптивный и плановый.

Выбор и оценка стратегии предприятия. Установлено, что на выбор стратегии влияет множество факторов. Важнейшими из них являются:

• вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает предприятие;
• характер целей, которые ставит перед собой предприятие; ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры;
• финансовые ресурсы и обязательства предприятия по уже принятым решениям;
• степень зависимости от среды;
• фактор времени.

25) Сформированные стратегии оцениваются по степени пригодности для достижения главных целей предприятия и соответствия их требованиям окружения, а также возможностям развития организации.

Заключительным этапом анализа стратегических альтернатив является оценка приемлемости риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска производится по трем направлениям:

• реалистичны ли предпосылки, заложенные в основу выбора стратегии;
• к каким негативным последствиям для предприятия может привести провал стратегии;
• оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.

26) Процесс реализации стратегии может быть разделён на два больших этапа:

1. Анализ окружающей среды:

а) внешняя среда,

б) внутренние возможности.

2. Формулирование стратегии и выбор альтернатив:

а) стратегия маркетинга,

б) финансовая стратегия,

в) стратегия НИОКР,

г) стратегия производства,

д) социальная стратегия,

е) стратегия организационных изменений,

ж) экологическая стратегия.

Анализ внешней среды помогает контролировать внешние по отношению к фирме факторы, получить важные результаты (время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств и время на разработку стратегий). Для этого необходимо выяснить, где находится организация, где она должна находиться в будущем и что для этого должно сделать руководство. Таким образом, анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Для успешного же планирования руководство должно иметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации.Руководство фирмы должно выяснить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, и существуют ли у нее слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями.

27) –

28) Организационная структура каждой фирмы имеет свои характерные особенности. А каждая стратегия базируется на конкретном наборе ключевых факторов успеха и видах деятельности в цепочке ценностей. Организационная структура фирмы должна отвечать решаемым фирмой задачам.

Следующие рекомендации помогают привести структуру в соответствие со стратегией.

1. Четко определите основные виды деятельности и ключевые зве нья в цепочке ценностей, которые имеют кардинальное значение для успешной реализации стратегии. Сделайте их основными элементами организационной структуры.

2. Установите связи между подразделениями и обеспечьте необхо димую координацию между ними.

3. Определите объем власти (круг полномочий), необходимой для руководства каждым подразделением, стремясь при этом обеспечить эффективный баланс между преимуществами централизации и децен трализации.

4. Определите, могут ли неосновные виды деятельности осуществлять ся вне компании более успешно и эффективно, чем самой компанией.

29) –

30) Реинжиниринг бизнес-процессов (англ. Business process reengineering)— фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессовдля достижения максимального эффекта производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельности, оформленное соответствующими организационно-распорядительными и нормативными документами. Реинжиниринг использует специфические средства представления и обработки проблемной информации, понятные какменеджерам, так и разработчикам информационных систем.

Смысл реинжиниринга бизнес-процессов в двух его основных этапах:^{[ источник не указан 1240 дней ]}

· определение оптимального (идеального) вида бизнес-процесса (в первую очередь основного);

· определение наилучшего (по средствам, времени, ресурсам и т.п.) способа перевода существующего бизнес-процесса в оптимальный.