Управление развитием организации

Организационное развитие представляет собой комплекс мероприятий в области менеджмента, направленных на осуществление масштабных преобразований в организации. Цель такого переобучения - лучшая адаптация организации к высоким темпам изменения внешней среды.

Стратегия организационного развития в зависимости от конкретной ситуации может быть направлена на достижение какой-то одной подцели, не затрагивая остальные. В то же время организационное развитие обеспечивает интеграцию индивидуальных и организационных целей.

Преобразования могут быть направлены на одного человека. В этом случае основной задачей является повышение качества его деятельности или изменение отношения к работе. Объектом преобразований может также быть группа лиц или отдел внутри компании. Чтобы достичь улучшения деятельности отдела, необходимо вынудить отдел функционировать по-другому. Объектом может стать сама компания, когда речь идет о глобальных преобразованиях внутри организаций, таких, как изменение бюджета, стратегии или культуры. Преобразования обычно взаимосвязаны: они начинаются с изменения отдельного человека, затем группы и, наконец, преобразуют организацию в целом.

В соответствии с целями и объектами изменений методы изменений классифицируются как индивидуальные, групповые и общеорганизационные.

Двигатели преобразований могут быть внутренними и внешними по отношению к организации: государство, новые технологии заказчики, потребители, поставщики, общественные организации и т.д.

Изменение размера организации также ведет к преобразованиям. Преобразования внутри организации может вызвать перемена собственности. Инициаторами изменений могут выступать и собственные сотрудники компании. Наиболее распространенным двигателем внутренних преобразований является неудовлетворенность деятельностью компании.

Основоположником преобразований может стать новый член команды высшего управленческого звена.

Организационное развитие направлено на повышение эффективности функционирования организации, изменений, осуществляемых в ответ на воздействие внешней и внутренней среды и непосредственно влияющих на миссию и стратегию организации, ее культуру, стиль лидерства и методы руководства.

При проведении изменений любой составляющей организации или протекающего в ней процесса необходимо знать реакцию всей системы, чтобы оценить возможные последствия изменений.

Процесс изменений состоит из трех основных этапов: мотивация изменений; использование метода эффективных изменений; поддержка изменений.

Программы организационного развития приводят к совершенствованию деятельности организации посредством улучшения климата для принятия решений.

Программы организационного развития обычно начинаются с активного исследования, которое показывает, где и почему конкретная система плохо функционирует. Диагностика организации - один из методов активного исследования.

Исследования могут помочь определить проблемы, связанные с поведением сотрудников, или выявить причины неудач в достижении целей организации или отдела. Как только выявлена специфика проблемы, могут быть использованы различные способы для изменения поведения, восприятия, отношения или других причин, приведших к ее возникновению.

Действия по реализации программ организационного развития могут быть спланированы и выполнены различными путями. Создание эффективной команды, создание новой системы мотивации, ориентация на управление по целям или разработка организационных стратегий - все это использовалось и было признано эффективным для преобразований в организациях. Важным аспектом каждого из этих подходов является то, что они систематически задействуют членов организации на протяжении всего процесса изменения, и то, что они основаны на постоянном мониторинге изменений.

Изменение индивидуумов - основа организационных преобразований: если изменятся сотрудники организации, то изменится и организация в целом. Важнейшая составляющая успеха организационных изменений - ориентированность на преобразования ключевых сотрудников организации.

Часто сотрудники сами настроены на преобразования. Они могли получить негативную оценку своей деятельности от других или просто быть недовольны работой. Они осознают, что их настоящая деятельность неудовлетворительна и они должны изменить свое поведение, чтобы предотвратить его неблагоприятные последствия.

Для правильной оценки сотрудниками результатов своей работы они должны хорошо знать, чего от них ожидает руководство. Им должны быть известны стандарты, по которым оценивается работа, они должны понимать, насколько их деятельность позволяет достигнуть поставленных перед ними целей.

Такую информацию можно получить через систему формальных и неформальных внешних связей. Внешние связи, в частности влияние со стороны руководства, во-первых, способствуют укреплению дисциплины, во-вторых, повышают самоорганизованность, когда сотрудники видят, в правильном ли направлении они двигаются для решения общей задачи.

Улучшение работы организации начинается на индивидуальном и групповом уровнях, когда работникам требуется научиться думать и взаимодействовать по-новому. Эти изменения ведут к созданию «самообучающейся или научающейся организации», которая постоянно улучшает возможности обеспечить себе будущее и справляется с задачами, до этого невыполнимыми.

Что же должна предпринять организация, чтобы стать самообучающейся? Прежде всего, людям следует определить свои позиции и степень ответственности, затем необходимо наметить основные шаги по достижению поставленной цели и организовать непрерывное обучение.

Первый шаг - это использование системного подхода: надо принимать во внимание все факторы и связи между ними, а не реагировать на отдельные события.

Второе направление - совершенствование личного мастерства, когда каждый улучшает свои навыки, повышает восприимчивость и сосредоточивается на выполняемой работе.

В-третьих, изменение своего менталитета, чтобы улучшить восприятие и правильно интерпретировать факты.

Четвертая позиция - развитие единого видения для обеспечения тождественности в понимании общих целей.

Наконец, необходимо освоить «игру в команде» для того, чтобы группа людей представляла из себя нечто большее, чем просто сумму составляющих сотрудников.