Организация стратегического маркетингового контроля

Стратегический маркетинговый контроль является деятельностью по оценке разработанных стратегических планов маркетинга, сопоставлению запланированных маркетинговых целей и стратегий с достигнутыми в период их реализации результатами для своевременной корректировки принятой стратегической линии поведения предприятия.

Основными задачами стратегического контроля в маркетинге являются: анализ принятых стратегических решений, координация стратегических планов, информационная поддержка управления маркетингом при технико-экономическом обосновании и внедрении новых товаров, оценка работы специалистов, занимающихся разработкой маркетинговых стратегий, своевременная смена, адаптация маркетинговых целей и стратегийк изменяющимся условиям среды.

Главным результатом стратегического маркетингового контроля становится корректировка маркетинговых планов и стратегий предприятия.

Следует выделить три наиболее важных направления стратегического контроля в маркетинге: тестирование процесса разработки маркетинговых стратегий; тестирование самих маркетинговых стратегий и тестирование результатов внедрения маркетинговых стратегий.

Тестирование процесса разработки маркетинговых стратегий. Проблемы организационного характера могут стать причиной разработки неэффективных маркетинговых стратегий. К наиболее важным организационным барьерам, которые должны быть выявлены в ходе контроля, могут относиться следующие: непонимание роли маркетинга высшим менеджментом; нарушение координации между службами и отделами; несоответствие организационной структуры требованиям рынка и выбранному способу разработки стратегий; трудности, ошибки в сборе и обработке маркетинговой информации; недостаточная квалификация сотрудников, занимающихся разработкой маркетинговых стратегий; эпизодичность разработки стратегий и контроля их реализации; несоответствие стиля управления и корпоративной культуры.

В качестве объектов контроля процесса разработки маркетинговых стратегий, таким образом, должны выступать: мнения и отношения руководителей к процессу планирования; знания и умения сотрудников по разработке маркетинговых стратегий; маркетинговая информационная система; функциональные (в рамках отдела) и межфункциональные (между различными службами, отделами) связи и взаимоотношения; процедура разработки маркетинговых стратегий; организационная структура и структура управления; корпоративная культура организации.

Тестирование процесса разработки позволит сделать более продуктивным процесс подготовки маркетинговых стратегий.

Тестирование маркетинговых стратегий. Подготовленные варианты маркетинговых стратегий также нуждаются в тестировании на предмет содержания всех необходимых элементов и соответствия целям и стратегиям более высокого уровня управления. Кроме того, важным является их согласование с тактическими мероприятиями, посредством которых они будут реализовываться. Подробное описание диагностических признаков сильных маркетинговых стратегий представлено в работе Брайана Д. Смита. К ним относятся: определение цели, конкретность предложения, подстройка под SWOT, предвидение будущего, уникальность, создание и использование синергетических эффектов, тактическое руководство, соответствие цели, управление рисками, обеспечение ресурсами.

Контроль маркетинговых стратегий должен выявлять и возможные несоответствия между маркетинговыми стратегиями и стратегиями предыдущих уровней — деловой и общекорпоративной, а также решениями последующего — тактического уровня.

Следующее направление стратегического маркетингового контроля — это тестирование результатов внедрения маркетинговых стратегий (аудит маркетинга).Являясь заключительной стадией стратегического маркетингового планирования, стратегический контроль осуществляется путем сопоставления планируемых и фактических результатов. Нередко эта стадия становится началом для разработки новых маркетинговых стратегий или корректиров

Стратегический план маркетинга

Условно весь процесс можно разделить на четыре этапа (пятый - реструктурирование - рассматривается в данном контексте как дополнительный):

1. Диагностическая фаза и ситуационный анализ предпринимаются с целью ознакомления с текущим положением дел, оценки маркетинговой политики предприятия в целом и предыдущей деятельности его маркетингового подразделения. Базой для такого анализа служит внутренняя информация, имеющаяся на предприятии. Уже на этой стадии возможно предпринять зондирование рынка при помощи небольшой серии фокус-групп или других малозатратных методов (приобретение готовой информации у государственных органов, других исследовательских организаций и т.п.). На этапе диагностики определяется характер дефицита маркетинговой информации. Впоследствии этот дефицит будет восполнен на этапе проведения дополнительных исследований.

Параллельно с маркетинговым, в рамках диагностической фазы проводится анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Его результаты используются в дальнейшем для разработки программы реструктурирования.

2. "Установочная сессия" будет базироваться на информации, собранной на предыдущем этапе реализации проекта. Совместная работа консультантов и высших руководителей предприятия проводится в форме семинаров и круглых столов, на которых обсуждаются результаты диагностики и утверждается программа реструктурирования в ее окончательном виде.

Параллельно обучающие семинары проводятся для ведущих маркетинговых специалистов предприятий. Основной целью обучения является введение отобранных специалистов в тематику маркетинга, принципов и методов проведения маркетинговых исследований и разработки маркетинговой политики предприятия. В ходе установочной сессии осуществляется разработка предварительной версии маркетингового плана. Цель разработки предварительного варианта маркетингового плана - четко определить, какой именно информации не хватает для принятия ответственных маркетинговых решений. По результатам разработки предварительной версии маркетингового плана окончательно определяются те части дефицитной информации, которые должны быть восполнены в первоочередном порядке. Предварительная версия маркетингового плана разрабатывается в тесном сотрудничестве с руководством и специалистами маркетингового подразделения предприятия.

3. Проведение дополнительных исследований призвано устранить дефицит в информации о рынке по тем направлениям, где недостаток такой информации носит критический характер. Два исследования будут носить в этом отношении ключевой характер: исследование "Доли рынка и особенности потребления" ("Market Share - Attitude & Usage") и опрос оптовиков в целевых регионах по специальной методике Центра Sales Trace. Маркетинговое подразделение предприятия будет в полной мере привлечено к выполнению этих работ с целью обучения соответствующих специалистов планированию и проведению маркетинговых исследований, а также эффективному использованию их результатов.

4. Итоговая фаза планирования и обучения. Подготовка окончательной версии маркетингового плана базируется на данных, полученных в ходе исследований, а также на данных экономического и финансового анализа. Эта работа включает разработку маркетинговой стратегии, подбор оптимальных тактических решений и завершится созданием маркетингового плана, полностью согласованного с предприятием и готового к немедленному использованию. После завершения разработки маркетингового плана специалисты предприятия получают дополнительную подготовку, связанную с его использованием, а также с самостоятельным проведением маркетинговых исследований, оценкой эффективности тех или иных действий в области маркетинга и т.д. Обучение проводится в форме семинаров и практических занятий.

5. Реструктурирование на основе маркетинга. Одновременно с обучением персонала маркетингового отдела проводятся семинары и круглые столы с руководством предприятия по проблемам реструктурирования. В связи с принятием окончательного варианта маркетингового плана принимаются также и окончательные решения по составу программы реструктуризации в том случае, если она признается необходимой.

Вся программа в целом носит комплексный характер. Дизайн этой программы, логика построения и взаимосвязи ее отдельных фаз и этапов в том виде, как они представлены в настоящих тезисах, родились из опыта центра по реструктурированию предприятий. Такое построение программы полностью покрывает типичные потребности среднего предприятия. Одновременно остается достаточно простора для изменения программы с учетом специфики каждого конкретного предприятия в отдельности.