Управление тотальным качеством«Самым важным участком вашего конвейера является потребитель». Э. Деминг А помогли японцам стать великой экономической державой и создали сами себе конкурента американцы. Эдвардс Деминг (1900-1993 гг.) – является создателем концепции управления тотальным качеством (УТК). Качество и удовлетворенность клиента должны изначально вкладываться в товар, а не зависеть от усилий армии инспекторов по качеству, занимающихся выявлением недостатков в уже изготовленном изделии. Для достижения этой цели необходимо обучать рабочих и предоставлять им необходимые инструменты, чтобы они «сразу делали все правильно». Исправление дефектов и непрерывное совершенствование технологических процессов на рабочем месте не только снизит значительное расходование материалов, объем бракованной продукции и потребность в квалифицированных специалистах, но и приведет к появлению новых подходов к управлению организациями. Рабочие больше не будут рассматриваться в качестве «предметов потребления», напротив, на развитие их способностей будут выделяться специальные средства, а сами они более полно интегрируются в организацию. По сути, японцы добились осведомленности и убежденности каждого необходимого производства качественной продукции и систематически отслеживали результаты, чтобы убедится в достижении желаемого качества. Практически неизвестный у себя на родине, в США, Э. Деминг пользовался в 1950-е гг. всенародной славой в Японии. Премия его имени была учреждена в Японии еще в 1951 г. (лишь в 1987 г. появился ее американский аналог – премия Болдриджа), а в 1960 г. из рук японского императора им был получен орден Sacred Treasure. В 1950-60 гг. широкое распространение в японской промышленности получили статистический контроль над качеством и управление качеством. Контроль качества начинается с разработки продукции. Товар должен быть спроектирован для того, чтобы: – отвечать потребностям рынка; – товар можно было произвести без брака; – он был обеспечен легким производственным обслуживанием, и гарантировалась легкость его технического обслуживания после того, как он окажется в руках покупателя. Фирменная служба качества складывается из пяти основных функциональных элементов: 1. Статистический анализ качества. 2. «Тотальный» контроль качества в рамках фирмы. 3. Массовое обучение персонала контроля качества. 4. Пристальное внимание кружкам качества. 5. Непосредственное руководство движением за качество со стороны высшего звена управления. Быстрому распространению УТК в Японии способствовала местная практика трудовых отношений и традиции японских организаций. Работа в команде, достижение консенсуса при принятии решений, вовлеченность в дела фирмы и патерналистские отношения между работниками и работодателями были характерны в Японии еще в начале ХХ в., и мысль о первоочередной необходимости удовлетворения интересов клиента, а не получения краткосрочной прибыли лучше внедрилась в стране, компании которой в качестве своей основной цели рассматривали рост в долгосрочной перспективе. Вклад Э. Деминга в создание послевоенного экономического чуда в Японии поистине неоценим. Однако не меньший вклад в дело развития концепции УТК внес Дж. Джуран, также получивший самый ценный японский орден Sacred Treasure (1981 г.). Всю ответственность за обеспечение качества он возлагает на высшее руководство компанией. Дж. Джуран перечислил шаги, которые должен предпринять любой руководитель для проведения революции качества: 1. Создать комиссию или совет по качеству и обязательно присутствовать на его заседаниях. 2. Понять, что управление качеством означает управление деятельностью предприятия и, поэтому, иметь ясные цели в отношении качества в своем бизнес-плане. 3. Поощрять проведение обучения теоретическим и практическим методам повышения качества во всей организации с тем, чтобы показать рабочим, что достижение качества является неотъемлемой частью их работы, а не изолированным видом деятельности. 4. Отказаться от ориентации на финансовые показатели и заниматься разработкой мер повышения качества. 5. Знать меры, которые следует предпринимать для повышения качества, решения проблем, поощрения творческих усилий и внедрения инноваций. Понятие качества, связываемое лишь с улучшениями товаров и услуг, по мысли Дж. Джурана, является чересчур наивным и упрощенным. Он утверждал, что существует три универсальных процесса управления качеством: – планирование качества; – управление качеством; – повышение качества. Эти три процесса составляют так называемую «Трилогию Джурана», в которой достижение качества представляется общим для всей корпорации процессом, а создание товаров и услуг является всего лишь его элементом. В последние годы в компаниях западных стран развилась концепция всеобъемлющего управления качеством (Total Quality Movement). Процесс TQM охватывает все уровни управления фирмой, а также за поставщиком и системой распределения. Основными элементами TQM являются: 1) Определение потребностей рынка для того, чтобы разработать и произвести товар определенного качества. При этом должна иметься система отработанной связи с рынком для наблюдения за тем, насколько хорошо принимается товар. Без информации о том, как покупатели рассматривают Ваш товар и о том, что они считают его недостатками, вы определенно обречены на провал. 2) Разработка и проверка вашего товара или услуги, причем, уровень качества должен быть решающим моментом выбора вариантов. 3) Разработка производственного процесса таким образом, чтобы в ходе его с первого раза работа выполнялась правильно, а не велось производство дефектной продукции, которая требует в дальнейшем ремонта и переработки, что принесет убыток. 4) Документация результатов контроля и продолжение процесса оценки качества товара. Должна быть постоянная связь с рынком. 5) Требования к поставщикам по поводу соответствия вашим требованиям в качестве. Вы должны настаивать, чтобы все люди, работающие с вами вне вашей фирмы, соблюдали, насколько это возможно, требования, гарантирующие высокое качество продукции. 6) Передача необходимых полномочий работникам для поддержания и контроля качества. Если они их получат, то это вызовет немедленную реакцию и даст лучшие результаты, даже в случае возникновения возможной проблемы, сократится объем работы, которую должны выполнять контролеры. 7) Создание комитетов и групп, отслеживающих весь процесс и решение проблем в тот момент, как только они могут быть обнаружены. Группы должны разработать должностную структуру, установить время для совещаний и иметь все условия для выполнения своих задач. Основные положения концепции «тотального» контроля сводятся к следующему: – контроль качества осуществляется на всех этапах производства продукции; – в систему контроля включаются все работники фирмы – от секретаря-машинистки до президента (секретарь может делать ошибки, печатая документы; президент может ошибаться, отдавая приказы); – ответственность за качество продукции распространяется на всех работников; – высшие эшелоны управления поддерживают мероприятия «тотального» контроля и всячески содействуют их реализации.
Контрольные вопросы 1. Какими вопросами занимался Э. Деминг? 2. Каковы основные положения концепции «тотального качества»?
Рекомендуемая литература 1. М.Уорнер. Классики менеджмента С-Пб: Питер, 2001 – 1168 с 2. Шелдрейк Джон. Теория менеджмента от тейлоризма до японизации, С-Пб: Питер, 2001 – 352 с
|
