Общительность руководителя и эффективность деятельности коллектива

По данным А. Л. Журавлева (1985), очень низкая степень общительности (замк­нутость) не характерна для руководителей: только 6% руководителей оказались

замкнутыми. Однако около четверти руководителей имели низкий уровень общи­тельности. Умеренная общительность была у 55%, а высокая — у 12, 5% руководи­телей.

Руководители, обладающие разными уровнями общительности, используют различные методы, способы и приемы общения, которые обусловливают и разные способы взаимодействия между руководителями и исполнителями. В свою оче­редь, разные способы взаимодействия влияют на эффективность руководства.

По данным этого автора, низкие показатели эффективности руководства имеют место у «замкнутых» руководителей (интровертов) и высокообщительных руко­водителей (экстравертов). Руководители с умеренно низкой общительностью (8-10 баллов при 24-балльной шкале) и умеренно высокой общительностью (14— 15 баллов) достигают большей эффективности руководства. Однако там, где уро­вень организованности и сработанности коллектива высок, низкая общительность руководителя не только допустима, но даже желательна. Высокая же общитель­ность руководителя требуется при недостаточном уровне развития организован­ности и сработанности коллектива, так как в этой ситуации руководителю нужно проявлять постоянные организаторские усилия.

Низкую эффективность руководства лицами с высокой общительностью (16 бал­лов и выше) А. Л. Журавлев объясняет тем, что, как и замкнутость, она ограничи­вает познавательные возможности руководителей по анализу, изучению и оценке как членов коллектива, так и в целом ситуации, в которой коллектив работает. Они нередко могут руководствоваться внешними признаками, ситуативными эле­ментами, иметь трудности в различении существенного и несущественного для организации деятельности коллектива. Высокая общительность может мешать руководителям сосредоточиться на решении главных вопросов взаимодействия в коллективе, вызывать трудности в концентрации внимания.

По мнению сотрудников, высокообщительные руководители нередко могут просто мешать работе коллектива, отвлекать большим числом контактов, затруд­нять взаимодействие повышенной вербальной активностью и плохим умением выслушивать других.

ГЛАВА 17