Рекомендації Бостонської матриці

Частка ринку	Можливі стратегії	Вид стратегії одиниці бізнесу
Зростання	Інвестування	" Зірки", " Проблеми"
Утримання	" Зняття вершків"	" Дійні корови"
Відступ	деінвестування	" Собаки", " Проблеми"

 

Матриця БКГ допомагає виконання двох функцій: прийняттю рішень про намічені позиції на ринку і розподілу стратегічних коштів між різними зонами господарювання в майбутньому.

Серед достоїнств матриці БКГ, перш за все, варто відзначити її простоту. Матриця вельми корисна при виборі між різними стратегічними зонами

господарування (СЗГ), визначенні стратегічних позицій і при розподілі ресурсів на найближчу перспективу. Однак, через простоту, матриця БКГ володіє двома істотними недоліками:

- всі СЗГ, становище в яких компанії аналізується за допомогою матриці БКГ повинні знаходиться в однаковій фазі розвитку життєвого циклу;

- всередині СЗГ конкуренція повинна йти таким чином, щоб використовуваних показників було достатньо для визначення міцності конкурентних позицій компанії.

Більш розвиненою моделлю, яка використовується для портфельного аналізу та проектування, є дев’ятисекторна матриця, розроблена фахівцями консалтингової групи «Мак-Кінсі», яка співпрацювали з відомою фірмою «Дженерал Електрік» У ній, на відміну від попередніх, використовуються системні критерії: «привабливість стратегічних зон господарування (СЗГ)» та позиція в конкуренції.

Показник «привабливість СЗГ» є непідконтрольним компанії, тобто той або інший господарюючий суб'єкт може лише фіксувати і на них орієнтуватися.

Показник «позиція в конкуренції», навпаки, залежить від результатів діяльності самого суб'єкта господарювання. Якщо в матриці БКГ по осі абсцис використовується статичний (фіксований) показник, будь то частка ринку або рентабельність, то в матриці «Дженерал Електрик – МакКинсі» використовується вже динамічний показник, тобто не рентабельність, а її зміна і так далі.

На відміну від матриці БКГ нова матриця застосовна у всіх фазах циклів попиту і технології і за самих різних умов конкуренції. Проте користуватися нею можна лише після ряду трудомістких операцій. Матриця «Дженерал Електрик – МакКинсі» має розмірність 3x3. По осях виставляються інтегральні оцінки привабливості ринку і відносної переваги компанії на даному ринку або сильних сторін бізнесу компанії. По осі X в матриці «Дженерал Електрик - МакКинсі» розташовуються параметри, які підконтрольні компанії, відповідно, по осі Y – непідконтрольні.

Збільшення розмірності матриці до 3x3 дозволило не тільки давати більш детальну класифікацію порівнюваних видівбізнесу, але й розглядати більш широкі можливості стратегічного вибору.

Аналізовані види бізнесу відображаються на сітці у вигляді кружків або пухирців. Кожний кружок відповідає загальному обсягу продажів на деякому ринку, а частка бізнесу компанії показується сегментом у цьому кружку.

Кожна із двох осей матриці умовно ділиться на три частини, у такий спосіб сітка виявляється, що полягає з дев'яти кліток. Стратегічні позиції бізнесу поліпшуються в міру його переміщення на матриці праворуч ліворуч знизу нагору. У матриці «Дженерал Електрик – МакКинсі» виділяються три області стратегічних позицій:

- область переможців;

- область проигріваючих - середня область, в яку входять позиції, в яких стабільно генерується прибуток від бізнесу, середні позиції бізнесу і сумнівні види бізнесу.

Фактори, що визначають привабливість галузі та позиції бізнесу на окремих ринках, різні. Так, основними критеріями привабливості можуть бути розмір ринку, темпи зростання, рівень конкуренції, чутливість ринку до ціни. Конкурентоспроможність бізнесу можна оцінити, використовуючи такі критерії, як частка ринку, контрольована фірмою; ефективність системи маркетингу, рівень витрат, потенціал та ін. Тому при аналізі кожного ринку слід виділити характеризують його чинники та оцінити їх рівень (низький, середній або високий) (табл.5.9).

Рекомендаціі матриці «Дженерал Електрик - МакКінсі» такі:

інвестувати, щоб утримувати зайняту позицію і слідувати за розвитком ринку;

- інвестувати з метою поліпшення займаної позиції, зміщуючись по матриці вправо, в бік підвищення конкурентоспроможності;

 

Табліца 5.9

Матриця «Дженерал Електрик - МакКінсі»

 

	Конкурентна позиція
Привабливість галузі		гарна	середня	слабка
Висока	Переможець	Переможець	" Знак питання"
Середня	Переможець	Середній бізнес	проигріваючий
Низька	Виробник прибутку	проигріваючий	проигріваючий

 

- інвестувати, щоб відновити загублену позицію. Така стратегія важко реалізувати, якщо привабливість ринку слабка або середня;

- знизити рівень інвестицій з наміром " зібрати врожай", наприклад, шляхом продажу бізнесу;

- припинити інвестиції і піти з ринку (або ринкового сегменту) з низькою привабливістю, де підприємство не може досягти істотної конкурентної переваги.

Дана матриця є більш досконалою, так як в ній розглядається істотно велика кількість факторів. Тому вона не призводить до настільки спрощеним висновків, як матриця Бостонської консультативної групи.

Часто компанії мають незбалансовані портфелі. Різні типи такої незбалансованості відображені в таблиці 5.10.

Матріца «Дженерал Електрик - МакКінсі» дозволяє розглядати динаміку другого чинника - привабливість стратегічної зони господарювання. Крім того, тут значно розширено вибір стратегічний вибір.

Разом з тим, матриці «Дженерал Електрик - МакКінсі» притаманні загальні недоліки методів портфельного аналізу. У їх числі:

- труднощі обліку кордонів і масштабу ринку, велика кількість критеріїв;

- суб'єктивність оцінок;

- статичний характер моделі;

- занадто загальний характер рекомендацій.

Із-за наявних недоліків матриця «Дженерал Електрик - МакКінсі» застосовна далеко не у всіх випадках і також як і матриця БКГ носить лише рекомендаційний характер.

Матріца може використовуватися лише фірмами приростного типу, тому що вона дає можливість лише передбачити майбутнє, але не побудувати його самостійно, як це роблять фірми підприємницького типу.

Таблиця 5.10