Стратегії впливу на попит

Попит на банківські послуги не знаходиться під прямим контролем банку. Він залежить від багатьох факторів, таких як ціна, пропозиція й ціни конкурентів, рівень доходів потенційних клієнтів, доступність послуги і т.д.

Проте банки можуть впливати на попит, використовуючи одну або кілька стратегій, розглянутих у даній темі. Але не всі ці стратегії підходять або виправдані для кожного виду банківської діяльності.

Ціноутворення. Ця стратегія найбільш очевидна: зниження процентних ставок збільшує попит на кредитні послуги, а підвищення –навпаки. Зростання відсотків по вкладах сприяє збільшенню їх сум і кількості. Інший часто використовуваний метод ціноутворення – короткострокова зміна процентних ставок. Деякі банки пропонують свої послуги за цінами, нижчими ніж норми, щоб перейти від періоду пікового попиту до непікового періоду. Ціна може бути досить сильним стимулом для споживачів придбати послугу в період низького попиту, у такий спосіб згладжуючи різкість коливань попиту. Зміна періоду пікового попиту важлива для ефективного використання ресурсів, таких як робоча сила й обслуговуючі потужності. Якщо попит не піддається регулюванню, банк повинен або збільшити статутний капітал і обсяг послуг, щоб задовольнити максимальний попит, або втратити клієнтів, що створюють попит у піковий період. Перша альтернатива призведе до неефективного використання фінансових засобів та технічних ресурсів; обслуговуючі потужності й співробітники будуть простоювати у непіковий період. Другий варіант може викликати зниження прибутку або навіть неспроможність банку обслужити клієнтів.

Попередні замовлення і призначення прийомів. Інша дуже розповсюджена стратегія управління попитом, використовувана багатьма банками, полягає в пропозиції своїх послуг за допомогою попередніх замовлень або призначення прийомів. Це схоже на «створення запасів» попиту або на відкладений попит на послуги. Така практика підходить для послуг, що недоступні у великому обсязі, але високо цінуються клієнтами. Великим позичальникам банки пропонують свої послуги, використовуючи бронювання або призначаючи прийоми; при цьому випадковому споживачеві надання послуги зовсім не гарантовано. Попередні замовлення та призначення прийомів звичайно створюють постійний рівень попиту і гарантують, що попит не перевищить установленого ліміту. Правда, людина, якій не удалося записатися на прийом на найближчий час, може і не звернутися більше в цей банк. Але для клієнтів така практика теж непогана. Можливо, головна перевага – впевненість в одержанні послуги в призначений час. Крім того, споживач заощаджує час: йому не прийдеться чекати в черзі. Споживач може не хвилюватися, чи одержить він послугу і скільки часу прийдеться провести в очікуванні, а це рятує його від стресу.

Недолік системи попередніх замовлень – це ймовірність неявки клієнтів. Замовлення зроблене або зустріч призначена, але клієнт не прийшов. Банк утратить дохід, якщо відразу не замінить клієнта, що не з'явився, іншим. Із цією проблемою банки зіштовхуються дуже часто. Тому що швидко знайти нового клієнта практично неможливо, то іноді застосовується практика, що називається надлишковим бронюванням. Банки приймають більше попередніх замовлень, ніж можуть виконати. Це знижує імовірність не використання фінансових засобів або технічних ресурсів, але викликає утруднення, якщо клієнтів виявляється більше, ніж наявних можливостей. Звичайна практика банків у таких випадках – надання компенсації клієнтам, яких не змогли обслужити. Або ж замовникові пропонують звернутися в найближчу філію або інший банк.

Повідомлення інформації. Іноді просте звертання до клієнтів допомагає знизити піковий попит. Вивіски, реклама і повідомлення переконують клієнтів, що скористатися послугами банку краще не в піковий період, тому що в інший час процентні ставки нижчі або вищі, людей менше, поїздки зручніші, а відвідування приємніше.

Пропозиція послуг, що мають протилежно циклічний характер попиту. Попитом на деякі послуги надзвичайно важко керувати. Він має чітко визначений і нееластичний, сезонний характер, байдужний до цінових стимулів. Замовлення або повідомлення інформації звичайно неефективні для зміни характеру або згладжування піків попиту. Попит на ці послуги або надзвичайно низький, або взагалі відсутній у несезонний період. Один із можливих засобів проти цього – запропонувати додаткові послуги, що можуть забезпечити ті ж потужності і, можливо, той же персонал, але попит на які має протилежний циклічний, сезонний характер.

Пропозиція додаткових послуг. Утрату постійних клієнтів через довгі черги можна знизити, переключаючи їх увагу на додаткові послуги. У період пікового попиту додаткові послуги роблять очікування черги обслуговування більш приємним для клієнта і збільшують імовірність того, що він не розстанеться з банком або повернеться. Таким чином, використання банкомату, додаткові фінансові консультації чи кімната відпочинку можуть зберегти постійних клієнтів банку. Створення озеленених ареалів або майданчиків для активного відпочинку збереже клієнтів, якщо відстрочено початок переговорів. По суті, додаткові послуги являють собою першу стадію двох етапної черги.

Обслуговування на першій стадії може розтягтися до такого ступеня, що після першої стадії клієнт залишить усю систему обслуговування цілком задоволеним.

Реклама та просування продажів. Просування послуг і реклама – це два додаткових інструменти для стимулювання попиту. Програма із просування послуг висуває додаткові вигоди або пропонує знижені ціни протягом обмеженого часу.

 

Управління прибутком

Управління прибутком – це підхід, що вперше з’явився в галузі повітряних перевезень, але застосовується також у банківському бізнесі. Мета управління прибутком складається в максимізації доходу або обсягу виробітку від одиниць, що приносять дохід, обмежених у кількості в заданий період часу. Управління прибутком можна застосовувати, коли:

ￚ банк має відносно постійний обсяг діяльності;

ￚ попит можна розділити на чітко визначені сегменти;

ￚ фінансові запаси тимчасові;

ￚ результат діяльності легко продати заздалегідь;

ￚ коливання попиту значні;

ￚ собівартість і граничні витрати від діяльності, пов'язаної зі збутом низькі, а витрати, необхідні на зміну обсягу діяльності, високі.

Основна ідея управління прибутком – розділити запаси фінансових коштів, одиниць, що приносять дохід, і продавати їх різним сегментам споживачів.

Наприклад, банки поділяють клієнтів на сегменти в такий спосіб: великі фірми, забезпечені вкладники, для яких велике значення має не процентна ставка, а надійність збереження заощаджень, приватні бізнесмени, що беруть кредит на короткий термін і повинні повернути його до визначеної дати.

Усі ці рівні обслуговування пропонуються в одному банку; але завдання полягає в тому, як розподілити місця обслуговування між цими групами. Замовлення оформляються завчасно; а виходить, головне – гарантувати достатню кількість коштів для обслуговування великих клієнтів, що звернулися в більш пізній термін.

Система управління прибутком для оптимізації доходу повинна розв’язати чотири основних питання. Це характер попиту на послуги, які надаються за різними тарифами і цінами, політика надлишкового бронювання, еластичність попиту й інформаційна система.

 

Методи управління

Наука про методи управління пропонує могутні інструменти керування як попитом на послуги, так і їх пропозицією. Два з них, теорія масового обслуговування і моделювання, особливо корисні при прийнятті рішень про управління попитом та пропозицією.

Моделі масового обслуговування допомагають визначити деякі важливі характеристики системи обслуговування, пов’язані із чергами в періоди пікового попиту або із ситуаціями, коли попит у певний період перевищує обсяги діяльності банку. Моделі масового обслуговування дозволяють також оцінити виконання, надаючи такі показники як середній час, проведений клієнтом у черзі й у системі обслуговування, середня кількість клієнтів у системі й середня довжина черги. Знання таких важливих показників допомагає операційним менеджерам прийняти правильне рішення про обсяги діяльності та попиту.

Моделювання – це також могутній і популярний інструмент, часто використовуваний разом із моделями масового обслуговування. Воно допомагає менеджерам одержати інформацію про роботу системи й відповідає на питання «що, якщо», що стосуються розширення чи скорочення обсягів діяльності.