Модель пяти сил конкуренции

1980 год.

1. Соперничество между существующими предприятиями.

Конкуренция среди производителей возникает в связи с тем, что у одного или нескольких предприятий появляется возможность лучше других удовлетворять запросы потребителей или необходимость улучшить свою деятельность. Стратегия конкуренции представляет собой совокупность наступательных и оборонительных действий, связанных с достижением рыночного успеха, приобретение конкурентного превосходства и защиты своей конкурентной позиции. Взаимодействие соперничающих предприятий имеет следующие черты:

· Конкурентная борьба осуществляется с более или менее постоянным упорством за лучшую рыночную позицию.

· Стратегии конкурирующих предприятий различаются большим разнообразием.

· Каждый из производителей стремится выбрать такую конкурентную стратегию, которую сложно скопировать или расстроить.

· Действия предприятий-соперников приводит к созданию новых условий спроса-предложения.

 

2. Возможность появления новых конкурентов в отрасли. Зависит от барьеров входа в отрасль. Барьерами входа в отрасль могут быть: приверженство покупателей торговой марке; политика правительства, направленная на защиту отрасли через требование лицензирования, ограничения доступа к источникам сырья; одноразовые затраты, связанные с налаживанием контактов с поставщиками, сбытовиками, созданием или налаживанием коммуникационных каналов.

3. Угроза появления товаров-заменителей (товары-субституты). Зависит от цены производства-заменителей и готовности покупателей принять такую замену. Наличие этого фактора конкуренции приводит к появлению в отрасли некоторого потолка цен, при котором покупатели переориентируются на товары-заменители.

4. Экономические возможности поставщиков. Поставщики представляют собой реальную рыночную силу в том случае, если поставляемый ими товар составляет существенную часть издержек отраслевой продукции, критически важным для производственного процесса и/или в значительной степени влияет на качество продукта.

Влияние поставщиков велико в следующих ситуациях:

ü Продукция отличается высокой степенью дифференциации, а переход на другие материалы, комплектующие и сырье затратен.

ü Доминирует несколько предприятий-поставщиков.

ü От предприятий-поставщиков исходит угроза прямой интеграции в отрасль потребителя.

 

5. Экономические возможности покупателей. Определяется их способностью навязывать продавцам условия сделки. Влияние покупателей велико в следующих ситуациях:

ü Число покупателей незначительно, товар покупается в большом количестве.

ü Продукция стандартизирована и имеются альтернативные варианты покупки.

ü Покупатели имеют возможность прямой интеграции в отрасль и налаживания собственного производства.

Движущие силы конкуренции.

Изменение динамики спроса в долгосрочном периоде.

Изменения в составе покупателей и способах использования продуктов.

Продуктовые и технологические инновации.

Маркетинговые инновации.

Вхождение и выход из отрасли крупных предприятий.

Распространение ноу-хау.

Усиление глобализации отрасли.

Изменения в удельных затратах и эффективности.

Снижение или возрастание неопределённости и риска.

Ключевые факторы успеха.

Общие для всех предприятий в отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия.

 

Виды и характеристика корпоративных стратегий организации.

Виды диверсификации.

 

 

 

Вертикальная интеграция – связанная интегральная диверсификация – процесс приобретения или включения в состав предприятия новых производств, входящих в технологическую цепочку выпуска основного продукта на ступенях до или после в процессе производства.

Типы вертикальной интеграции:

1. Полная интеграция производственной деятельности.

2. Частичная интеграция.

3. Квазиинтеграция – как будто интеграция – создание стратегических альянсов предприятия, заинтересованных в интеграции без перехода в право собственности.

Стратегия обратной интеграции: используется, чтобы защитить стратегически важный источник снабжения или получить доступ к новой технологии.

Прямая интеграция заключается в приобретении или усилении контроля над структурами, находящимися между предприятием и конечным потребителем, а именно системой распределения и продаже товара.

Горизонтальная интеграция – связанная горизонтальная диверсификация – объединение предприятий, работающих и конкурирующих в одной области. Цель – усилений рыночной позиции.

Несвязанная диверсификация – охватывает такие направления деятельности, которые не имеют прямой непосредственной связи с основной деятельностью предприятия. Могут отсутствовать общие рынки, ресурсы, технологии, а эффект достигается за счет обмена или разделения активов или сфер деятельности.

Стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства, новых продуктов в существующем бизнесе.

Стратегия конгломератной диверсификации состоит в расширении предприятия за счет производства технологически несвязанных, с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Цель – обновление портфеля бизнеса.