Стратегии и методы реорганизации

Реорганизация может проводиться в разных стратегиях, за­трагивая четыре возможных направления деятельности предпри­ятия (стратегии проранжированы по степени сложности и затратности как во временном, так и в финансовом выражении):

• изменение масштаба оперативной деятельности;

• изменение направлений деятельности (структурных из­менений);

• реорганизация всего предприятия (организационной структуры);

• глобальные организационные изменения (в том числе среды).

Рассмотрим, какие методы могут применяться при проведе­нии реорганизаций.

Принудительный метод. Предусматривает использование си­лы для преодоления сопротивления со стороны персонала. Это дорогостоящий и нежелательный процесс в социальном плане, но дающий преимущества во времени стратегического реагиро­вания. Используется в условиях острого дефицита времени и только в тех случаях, когда природа сопротивления ясна и от­кровенного проявления силы не требуется.

Наибольшие трудности в использовании этого метода за­ключаются в

• отсутствии до начала процесса перемен базы, которая обеспечила бы его осуществление (чрезвычайно высок риск неудачи нововведений);

• неспособности предвидеть источники и силу сопротивления (возникает замешательство, увеличиваются расходы, происходят отсрочки. Изменение изначально обречено на провал);

• неспособности устранить первопричину сопротивления;

• преждевременных структурных переменах (замедляются темпы изменения);

• игнорировании указаний по внедрению изменений (саботируются изменения);

• непонимании необходимости повышать компетентность и созидать новый управленческий потенциал (изменения при­носят в жертву текущим производственным проблемам, снижа­ется качество стратегических решений).

Для повышения эффективности принудительного измене­ния необходимо (хотя бы задним числом) проанализировать настроение персонала и выявить потенциальные источники сопротивления или, напротив, поддержки.

Метод адаптивных изменений. В рамках этого подхода стра­тегические изменения происходят путем постепенных незначи­тельных перемен в течение длительного периода. Процессом руководит не высшее начальство, а специально созданная про­ектная группа. В любой конкретный момент сопротивление, хотя и слабое, все же будет. Конфликты разрешаются путем компромиссов, сделок и перемещений в руководстве. Этот ме­тод дает возможность осуществлять изменения в условиях, ко­гда у сторонников изменений нет административной власти, но есть сильная мотивация к внедрению нововведений, сформиро­ван соответствующий образ мышления.

Метод полезен при том состоянии внешней среды, когда опасность (тенденции) или благоприятные возможности легко предвидеть, и поэтому особой срочности в принятии мер нет. В случае чрезвычайных событий во внешней среде метод может быть неэффективен.

Управление кризисной ситуацией. Метод может быть исполь­зован в ситуации, когда администрация находится в кризисной ситуации, например, изменения во внешней среде угрожают ее существованию и она оказалась в жестоком цейтноте. Когда наступает подобный явный кризис, сопротивление обычно ус­тупает место поддержке. В этой ситуации первоначальная зада­ча высшего руководства — не борьба с сопротивлением, а меры по предупреждению паники. О первых признаках выхода из кризисного положения свидетельствует возобновление сопро­тивления.

Для предотвращения паники в ситуации, когда кризис не­избежен, руководители, осознающие это ранее других, могут предпринять следующие действия:

• постараться убедить в неизбежности кризиса и принять предупредительные меры;

• не " зацикливаться" на неизбежности кризиса, готовить себя к роли " спасателя", когда кризис наступит;

• до настоящего кризиса создать искусственный, придумав " внешнего врага", угрожающего существованию администра­ции: поведение инициатора искусственного кризиса рискован­но и может иметь серьезные этические последствия, ведь соз­данный искусственно кризис может и не превратиться в реаль­ный. Этот метод существенно снижает сопротивление, форми­руется поддержка решениям, что увеличивает шансы на успеш­ный выход из реальной кризисной ситуации.

Управление сопротивлением (метод ''аккордеона"). Если при­нудительный и адаптивный методы являются крайними мерами проведения изменений, то этот метод промежуточный и может быть реализован в сроки, диктуемые развитием событий во внешней среде. Продолжительность процесса изменений долж­на учитывать имеющееся время. С нарастанием срочности этот метод приближается к принудительному, с уменьшением сроч­ности — к адаптивному методу осуществления изменений.

Свойство адаптивности процесса изменений приобретается благодаря использованию поэтапного подхода: процесс плани­рования подразделяется на этапы, завершающиеся реализацией определенной программы внедрения.

При использовании этого подхода сопротивление мини­мально контролируется с помощью разработанной " стартовой площадки" — первого подразделения, включившегося в изме­нения. Затем последовательно применяются все новые и новые виды мотивации, включающие и подкрепляющие реально про­демонстрированные сотрудниками изменения. Далее в ходе планирования разрабатывается сам процесс внедрения с учетом возможных вариантов развития ситуации.

Метод эффективен, если спонтанные явления во внешней среде не одиночные, а повторяющиеся, и администрации необ­ходимо создать постоянный управленческий потенциал стра­тегического характера для реагирования на изменения.

Недостатки метода: значительная сложность, постоянное вни­мание со стороны высшего руководства, необходимость уметь планировать действия в трудно прогнозируемых ситуациях.

Сравним описанные методы:

Метод	Условия применения	Преимущества	Недостатки
Принудитель­ный	Большая сроч­ность	Быстрота из­менений	Большое со­противление
Адаптивный	Небольшая срочность	Слабое сопро­тивление	Медленность
Кризисный	Угроза сущест­вования	Слабое сопро­тивление	Жесткий де­фицит време­ни Риск неудачи
Управление сопротивлением	Средняя сроч­ность	Слабое сопро­тивление Подгонка к мо­менту	Сложность

 

Неуместное и несвоевременное использование методов ре­организации может стать причиной срыва стратегически важ­ных организационных нововведений. Поэтому руководству ор­ганизации необходимо иметь инструмент для адекватной оцен­ки ситуации и выбора оптимальных вариантов в реализации организационных нововведений в систему управления. При этом следует учитывать два основных параметра:

• временной горизонт (степень неотложности организаци­онных нововведений, имеющийся временной ресурс для их успешной реализации);

• профессиональная, психологическая, техническая готов­ность персонала к стратегически важным изменениям в этой организации.

Для оценки временного горизонта необходимы квалифици­рованные прогнозы развития ситуации в организации и вокруг нее.

При оценке уровня готовности организации к освоению но­вых управленческих технологий необходимо провести диагно­стику характеристик организационной культуры, социально-психологического статуса персонала, его технической оснащен­ности.