Анализ матрицы Бостонской консультационной группы
Метод с применением матрицы Бостонской консультационной группы (БКГ) определяет настоящее и будущее положение бизнеса с точки зрения привлекательности рынка и способности бизнеса конкурировать внутри него. Матрица БКГ выполняет 2 основные функции: 1) принятие решений о намечаемых позициях на рынке; 2) распределение стратегических денежных средств между стратегическими хозяйственными единицами: по продукции, по предприятиям, по сегментам рынка, по подразделениям и т.д. (рис. 3.1).
Рис. 3.1. Матрица БКГ
Суть матрицы БКГ заключается в определении отношения доли рынка, принадлежащего предприятию, к доле рынка, принадлежащего конкурентам. Матрица указывает на четыре позиции бизнеса: - высококонкурентный бизнес на быстрорастущих рынках, сектор “звезды”; - высококонкурентный бизнес на зрелых, насыщенных рынках – хороший источник наличности для фирм, сектор “дойные коровы”; - не имеющие хороших конкурентных позиций, но действующие на перспективных рынках, – сектор «дикие кошки»; - сочетание слабых конкурентных позиций с рынками, сектор “собаки”. Матрица предлагает следующий набор решений о дальнейшей деятельности предприятия: 1) Сектор «звёзды» – укреплять и оберегать. 2) По возможности избавляться от «собак». 3) Для «дойных коров» необходим жёсткий контроль капитальных вложений и денежной выручки. 4) «Дикие кошки» подлежат специальному изучению на предмет того, могут ли они при определённых капитальных вложениях превращаться в «звёзды». 3.11. Модель Мак-Кинси “7 С”
Эта модель является методом исследования развития предприятия. Выделяют семь факторов, определяющих это развитие: 1. Стратегия. 2. Сумма навыков. 3. Структура. 4. Система. 5. Сотрудники. 6. Стиль. 7. Совместные ценности. Анализ этих семи составляющих осуществляется в определенной последовательности: 1. Анализируется и намечается основная стратегия. 2. Определяется, чем сильна эта организация и какие навыки надо развивать и приобретать, чтобы стратегия воплотилась в жизнь, какие изменения необходимо провести, чтобы добиться успеха, и какие мероприятия осуществить, чтобы добиться конкурентных преимуществ. 3. Организовываются и проводятся изменения концепции структуры, распределяются взаимосвязи между видами деятельности и подразделениями. 4. Под системами понимается заведенный порядок и процессы, которые происходят на предприятии при выполнении различных видов деятельности и при принятии управленческих решений. 5. Определяются необходимые предприятию кадры. 6. Вырабатывается стиль как инструмент управления. 7. Устанавливается, что является главным в организации, каковы общепринятые ценности и что имеет решающее значение для выживания и успеха. 3.12. График прибыльности “Майсигмы”
Разработанный метод носит графический характер и показывает, как годовая норма прибыли может быть увеличена посредством ускорения оборота капитала или путём увеличения нормы прибыли, получаемой с одного оборота. Данный график отражает связь между рентабельностью и скоростью оборота капитала (рис. 3.2). При анализе графика рассматривается изменение трех переменных, определяющих прибыльность: 1) уменьшение связанного капитала, позволяющего ускорить оборот капитала; 2) уменьшение массы издержек, позволяющее повысить норму прибыли; 3) увеличение нормы рентабельности путём повышения цен. Метод предусматривает также анализ по трем видам капитала: основному, оборотному, заемному.
Рис.3.2. График рентабельности производства Данный метод предусматривает анализ затратной и доходной части рентабельности. В затратную часть входят: переменные удельные издержки, зависящие от объёма производства; постоянные издержки при полном использовании производственных возможностей, независящие от объёма производства. Доходная часть включает: доход от каждой проданной единицы продукции; дополнительный доход от изменения объёма производства.
|
